分析
    精益生產體系中班組長的角色認知
    1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。
    2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。
    3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。
    4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。
    5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排；
    傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。
    6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常善長快速培養多能工；
    傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善于快速培養多能工。
    7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（“孩子”），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任；
    傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。
    8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作；
    傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。
    9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。
    傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。
    10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障；
    傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。
    11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。
    12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標；
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。
    13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說“請”和“謝謝”等用語。
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因）
    14、精益生產體系（日企）中的班組長都拼命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單）
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。
    15、精益生產體系（日企）中的班組長都會制作技術工藝書和編制設備工序排列圖。
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。
    16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍
    傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什么是“節拍”？
    17、精益生產體系（日企）中的班組長“護犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不愿意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。
    18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。
    19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。
    20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。
    21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今后如何徹底避免同樣問題再次發生。
    22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。
    意義
    班組是企業管理中最基礎的一級管理組織，是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現班組管理的科學化、制度化、規范化，是實現企業管理現代化的一項重要工作。擺正班組建設與管理的位置。
    管理
    班組建設是一項有一定難度的系統工程，要求黨、政、工、團同心協力，齊抓共管；僅僅依靠哪一級哪幾個領導，哪一個部門抓是遠遠不夠的也是難以勝任的。企業要不斷加強對班組建設與管理工作的領導，樹立“班組是我家，建設靠大家”的思想，提高組織者和參與者對班組建設與管理工作重要性的認識，做到統一領導、分工負責、歸口管理、專業指導，將班組建設工作真正納入企業行為，把管理的觸角深入到每一個班組，把責任細化到每一名員工，以此來促進企業管理工作的進展。完善班組各項管理制度
    選配好政治、業務素質高、有一定組織能力的班組長，工會小組長，制定各自的工作職責，健全崗位責任制和崗位操作法，明確班組長負責制，形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系。
    開展班組達標升級競賽，引導班組崗位“創新、創效、創優”，進而推進企業精細化管理，使之成為推動企業基礎管理上臺階、生產經營持續發展的重要手段。
    建立必要的規章制度。沒有規矩，不成方圓。要制定班組的各項管理制度，如質量管理、目標管理、考勤制度等，明確班組內的工作職責，任務、作業程序等。通過制度的建立健全，使班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。
    抓班組硬件建設。加強班組的硬件建設，可以直接讓員工看到企業對班組建設的投入，親身體驗“職工之家”的整潔、舒適、溫馨，不僅能使廣大職工保持良好的精神狀態，更好地投入到生產工作中去，也會促使職工革除掉許多不良習慣，進而增強企業的凝聚力和向心力，使企業實現用環境留人的目的。培養提高班組長素質。
    重點
    實踐證明，班組工作好壞，主要取決于班組長素質的高低。提高班組建設與管理水平，關鍵是選拔和培養具有一定文化程度、年齡適宜、技能過硬、責任心強、會管理、能團結人的員工擔任。可以對班組長實行動態管理、民主測評、持證上崗、擇優競聘、定期培訓等，加強對班組長的培養、選拔與使用；可以定期召開班組長座談會、經驗交流會，不斷探討新形勢下班組精細化管理辦法，全面提高班組長管理水平，從而促進班組建設與管理工作不斷走上新的臺階。增強班組管理的科學性。
    技巧
    班組工作要理順各自關系，形成齊抓共管的科學體系，在明確工作總目標的基礎上，要把各項工作任務逐步分解，落實到班組和個人，從而調動全體職工的積極性和創造性，促進企業各項任務目標的完成。同時，要建立科學地考核機制，進一步明確和正確處理好班組的責、權、利關系，以改變在分配問題上平均主義的問題，調動職工的積極性，提升班組生產經營管理水平。要大力推行現代化管理方法，比如推行全面質量管理、推行目標管理、推行安全系統工程等等，使班組管理逐步走上科學化、規范化的軌道。
    卓越班組建設
    ●使生產一線班組長認識到自己在企業管理中的重要作用和地位；
    ●學會運用班前預測、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制與解決問題；
    ●使班組長系統掌握提升產能效率的技巧，有效完成工作任務、達成客戶交期；
    ●使班組長掌握卓越的質量意識，并掌握零缺點手法，以降低質量異常，提高產品優良率；
    ●使班組長系統掌握發現問題、分析問題、解決問題的方法，快速解決現場的沖突和異常；
    ●幫助班組長掌握教導、培育員工的方法，全面提升員工素養與技能；
    ●使班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有戰斗力；
    ●幫助班組長系統掌握輔助上司、帶領部屬的有效方法，發揮班組長承上啟下的功效。
    難點剖析
    在為企業進行班組長培訓時，經常聽到企業方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創新、不改善……所有的班組管理任務全都落在班組長一個人身上”。 豐田生產方式之所以被全球生產制造企業頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發、持續改善機制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創造力將是驚人的。因此，如何調動班組成員的積極性和創造性，發揮全員的潛能一直是班組建設中的難點和重點之一。
    有一句話：“沒有不好的員工，只有不會管的領導”，員工積極性不高，不能歸咎于員工的素養和態度，而要在管理機制、領導方式等方面找原因。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導、有效的正向激勵、環境的影響，而嚴格的考核制度考核、嚴厲的懲罰并不能激發員工的積極性
    我們在實踐的基礎上總結了一系列可操作的班組管理機制和方法，這些機制和方法的運用，能有效的化員工的消極被動為積極主動，充分調動起員工的盡責意識、自主改善意識、創新意識……
    方法一：班組之星評選機制
    人是精神的動物，精神、榮譽激勵往往能起到意想不到的結果，這包括，領導以及同事的認同、肯定、嘉許、表揚等等。在管理史上有一個著名的案例：1970年代，當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。但是葛維并沒有在這20分鐘內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵她。
    這個案例告訴我們，只要激活了人的潛能，甚至不用教會其多少技能和方法，他便會自動自發的進行改善。同時人的潛能激活需要教練式領導方式，這種領導方式的核心是引導、肯定、嘉許、激勵，給予被管理者信心和動力。
    班組之星的評選機制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評選是對優秀者的肯定、榮譽激勵，同時也對后進者起著引導和示范的作用，是班組揚善抑惡的基本工具。具體操作如下：
    一、根據班組的經營目標、業務特點等設置相應的標桿之星，如“業績之星”、“安全之星”、“質量之星”、“改善之星”、“協作之星”等等，并未標桿之星的評選設計相應的評選標準。
    二、每月月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的評選依據是客觀數據，如“業績之星”，可根據事實數據直接產生;對于一些無客觀數據標準的星星評選，最佳的方法是全員選舉產生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對獲選者進行全組嘉許。
    三、對于評選上的標桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領導評價等展示于班組天地、公司網站、內刊等處，予以激勵。
    班組安全建設
    班組是企業的細胞，是企業安全的最小安全單位。使每一個班組安全，也就是保住了企業的安全。因此對班組的安全建設就相當重要。
    一、選拔好的班組長和安全員
    班長時班組的核心，即是生產者又是管理者。一個班組的好與差，能否充分發揮班組在企業的生產活動和其它活動中的作用，班長時關鍵人物，一個好的班長應該具備以下條件：
    1、有一定的文化基礎，技術基礎，過硬的實際操作本領。
    2、有較好的素質，較強的責任心。
    3、有組織，管理能力，既能抓管理，又能關心團結群眾，調動群眾的積極性。
    4、有強烈的安全意識，又懂得一些管理知識。
    5、能規范遵守各項規律制度，以身作則。
    安全員是班長搞好安全生產的參謀和助手，是企業安全網的基層成員，好的安全員應熱心安全工作，具備安全知識合技能，有較高的技術水平，密切的聯系群眾，勇于堅持原則，安全員應能善于發現各種隱患并協助班長及時采取防止事故發生的措施。
    對班長和安全員企業應重視對他們的培訓和考核。
    二、落實安全責任，貫徹規律制度
    班組建設應建立和健全的崗位安全責任制為核心的各項安全生產規律制度并貫徹執行。實行安全目標管理，層層分解、層層落實，個人可向班組搞安全承包，個人保班組，班組保分廠，在此同時要嚴格考評和獎懲。
    三、推行安全的科學管理方針合制度
    根據不同性質的班組可建立不同性質的制度，如：班前會和班后會，安全日活動，安全檔案，安全教育制度，安全崗位培訓制度，安全檢查制度，安全生產考核制度等，還要有常備齊全的各種安全，技術規程。建立的每項制度，每種方法都要認識去做，而且要堅持不懈，才會收到良好的效果。
    運行班組的班前班后會，應詳細通報當班運行方式的特點以確保操作任務，做好事故預想，布置安全對策，講解安全注意事項等，還有很重要的一點，班長應了解成員每天的身體情況，情緒狀態，家里有無突然事件，必要時要想一些措施。
    四、抓好崗位培訓和安全教育
    通過教育和培訓，提高操作技能，樹立安全意識，時保證安全的重要措施。班組的教育和培訓應有自己的特點，要有計劃，形式制度，應學習規程，技術問答。班前提問，事故演習，進行小型經驗交流等，行之有效地好形式。

    車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組就像人體 上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

    班組長培訓的重點，主要 在于是提升班組長管理能力與班組長崗位勝任力素質提升，班組長培訓（http://www.52lean.com）的內容方向有十項重點：

    1.班組長勝任素質能力提升；
    2.班組建設的能力提升；
    3.學習型班組建設能力；
    4.文化型班組建設能力；
    5.現代企業班組建設與班組長勝任素質能力提升；
    6.班組長領導力的培養學習；
    7.班組長的表達、溝通、心態、精神、素質、現場、生產、質量、安全、管理的培訓；
    8.班組長執行力的培訓；
    9.標桿班組長的培訓；
    10.班組長案例與經驗的管理培訓