班組長培訓四：如何做班組長培訓
    先來看看班組長培訓的現狀，目前流行在企業內的做法是“請進來、走出去”，所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業講座，組織班組長來聽，大多也就聽完了事。走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓或者到別的企業參觀學習。這兩者都無法保證培訓出效果，前者盲目引進名師、名課卻與企業自己的實際需求缺乏對接、格格不入；后者所聽所學都是別人的經驗，值得借鑒的不多，能夠和自己企業結合落實得就更少。這樣的培訓往往占了目前班組長培訓的70%以上。
    培訓要出實效，有價值，我們認為并不難，針對班組長培訓而言，需要從如下幾方面入手。
    一、培訓前：系統規劃是關鍵
    現代培訓不單單是聽幾堂課、讀幾本書那么簡單，而是一個系統工程。很多企業把班組長培訓簡單化、局限化，認為培訓就是聽課，研討和訓練。實際上這僅是培訓的很小一部分。
    實施一場班組長培訓必須經過系統的、有針對性的規劃——包括培訓需求的分析和調研，培訓項目的客戶化開發，培訓形式、內容的有機策劃，確保培訓順利實施的相關資源支持、以及培訓后的效果推進和轉化，這些都是需要在培訓實施前完成的工作。需求的分析和調研，確保培訓有針對性，有時效性，能夠解決實際問題，實現缺什么補什么，高效到位。針對調研中的問題分析與匯總，采取培訓的內容的重新策劃與開發，把班組長工作中最迫切的問題案例貫穿到課程中來，進一步強化了培訓的針對性和實用性。
    培訓不僅僅是受訓者的事情，也不僅僅是培訓部門的事情，培訓關系到班組長的直線上級和各相關部門工作任務與績效的達成。因此，獲取他們的支持必不可少，同時也為培訓效果的日后可以順利轉化催生了良好氛圍。培訓實施前，各個環節應該環環相扣，有機整合。需求分析和調研為后續的培訓實施提供問題案例資源，問題案例資源同時為培訓項目的開發提供第一手的鮮活素材，同時也為培訓后的效果轉化和行動改善提供了問題與實踐通道。
    事預則立，不預則廢。培訓不單單是簡單行為、個體行為，應以系統的思維、以終為始進行思考和規劃。
    二、培訓中：無縫結合是核心
    目前的班組長培訓多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛能的關注。人的潛能是顯能的三萬倍，認為單純的技能培訓不足以解決班組長層面的全部問題，班組長培訓必須實現對人潛能和顯能的全面激活、提升才能產出最大化的價值。
    同時，在培訓中，要實現三個無縫結合，即結合企業當前所需，結合班組長個人發展所需，結合對人潛在能力的激發引導。
    結合企業當前所需，即把班組長個人勝任素質能力要求和企業當前的實際結合起來，以企業當前最緊迫的發展問題為導引，戰略調整目標跟著調整，目標分解為任務，任務分解到個人。對班組長的能力素質要求緊密和企業所需達到的目標掛鉤、績效掛鉤，查漏補缺地開展培訓，帶著問題來開展培訓，組織培訓。
    班組長培訓還需要與班組長的個人發展規劃無縫結合。培訓需把握每一個受訓者的個人特點和優勢所在，同時又能夠為利于班組長的個人發展提供幫助，培訓要能夠引導和規劃班組長的發展方向，通過培訓強化他們的優勢，彌補他們的弱勢，想學員所想。在培訓實施中，給與班組長充分展示的空間和角色感的塑造，培訓內容強調所能給與學員的既得利益和價值，培訓形式上側重于激發和引導，變被動灌輸為主動思考、積極參與，氣氛調節上給與充分激勵和嘉許，促進學員之間的多向交流、激發、和借鑒。
    培訓中，要側重對潛能環節的引導催化。據調查，很多班組長往往是技術上面的能手，管理能力匱乏，對于自身的規范和認知更是匱乏。人70%的能量來源于自己內在的主導和動機驅動，工作中更是如此，動機、態度、意識的轉變可以帶來源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強烈成就動機的人工作績效是普通人的幾十倍，所以培訓中強化對于班組長作為基層管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，則是班組長培訓不可或缺的重要一環。
    三、培訓后：長效轉化凸現價值
    很多班組長培訓訓前有規劃、培訓中也很精彩熱烈，卻同樣沒有效果，為什么呢？就是因為缺失了重中之重的一環——效果轉化。
    任何培訓不經轉化，都沒有效果可言，有的也只是短期效應，稍縱即逝。一次培訓活動的結束不是該項目的完結，相反，才剛剛開始。80%以上的培訓價值出突現在培訓后的效果轉化結果。也就是說，無論多么成功、多么激動人心的培訓現場，未經效果轉化，都是失敗和浪費。
    班組長培訓結束后，作為培訓的相關方，企業應該趁熱打鐵，進一步狠抓培訓的轉化——成功的培訓現場把學員激活起來，后期的轉化則需要對他們的行為和思維成果進行持續的推進，使其持久不懈，便成最直接的工作績效、企業收益。在班組長培訓中一直堅持從三方面抓長效轉化，即：
    1、從班組長個人層面，抓行動改善
    把培訓中班組長的收獲和啟示變成改善案例，實踐案例，每人或幾個人形成一個改善小組，把培訓中學到的經驗做法落實到具體的工作實踐中，作為培訓提供方，給于改善者支持和引導，作為企業方，提供給班組長充分的改善實踐機會和資源，同時給予激勵和嘉獎，對于突出表現者，樹立為標桿，進行經驗的復制和傳播。
    2、從管理層面，與績效考核掛鉤
    為確保培訓效果的轉化，企業方應考慮根據實際情況，進行考核。考核包括培訓成果考核和行為改善考核，以及評估后的工作績效考核。此外，從管理層面，培訓后應該給予受訓的班組長相對合理的晉升空間，使其有足夠的機會和平臺來發揮所學，并鼓勵其創新。
    3、從組織層面，營造組織學習氛圍，長效激活與轉化
    培訓的最終結果是實現人行為的改善和績效的提升。
    培訓的最高轉化境界在于營造全員參與、全員管理、全員創新、全員創標的自主管理與學習氛圍。創立的道場模式，強調搭建文化催化環境和互動傳播平臺，置身于這個“場”內的每一個人，通過天天一案例、每日一提問、每日一思考、每日一創新、每日一標桿……等活動的策劃參與，不斷與環境互動，傳播和散發能量，分享和學習經驗，不斷獲得提升。同時道場的傳播平臺，鼓勵自主管理、主動創新改善，每一個人的成功和實踐都可以在這個平臺上獲得認同和傳播，通過每日的分享、互動，個人得以潛移默化的提升和進步，而組織績效也獲得大幅的提升。