隨著時代的變遷，全面性與普及化的TPM管理趨勢已無可避免，這個觀念使得在各部門間橫、直向的溝通與合作聯系成一體，進而在1980年發展為全面生產保養（TPM）。當你走進日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先映入眼簾的是一巨大條幅─“快速調好設備，盡快適應工作要求，全員叁加的TPM設備管理。在車間或廠部辦公室還會看到更多的、各種各樣五顔六色的壁報及活動版，在這壁報或活動板上有很多TPM報告。
      TPM是TotalProductiveMaintenance的英文縮寫，中文含義是“全員叁加生產保全”。這項活動起源於六十年代末的日本半導體行業。當時由於半導體行業競爭激烈，産品改進、改型加快，産品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、輕”轉變。在由於設備投資大企業償債負擔加重和設備故障率增加引起設備運行成本增加的雙重壓力下，迫使企業管理人員尋求對策，減少設備故障，提高設備運行效率。
      隨著産品的更新換代，要求生産設備提高加工精度、提高自動化程度，提高生産效率，一些大企業爲滿足生産要求，紛紛投入巨額資金改進、更新設備。據資料表明：制造半導體産品的九大社團，當時設備投資額平均每年增長20%。隨著設備精密程度提高，設備的復雜程度增加了，設備故障率也大大增加了，由此造成設備停工待修時間增加，設備維修人員增加，生産的成本增加。他們改變依靠專職設備維護人員保養設備爲主方式爲專職維護人員與企業全體員工共同維護設備，以達到提高設備使用率的目的。這就是TPM管理。
      在TPM活動中，每個TPM小團體活動的程式都是嚴格標準化的。除對設備進行清掃外，其他任何TPM活動都得經過現狀調查、選題、確定對策、確立目標、任務分解與分配、實施、結果確認及再確立新目標的過程。每進行一步都要有方案、有計劃，在得到事務局及主要領導的批準後，方可實施。在TPM事務局的推動下，經過PDCA回圈，設備始終在良好的狀態下運轉。
      TPM活動一般以5-10人為基本單位展開，進行提高設備運轉效率，提高産品質量，TPM培訓設備保養人員，加強設備保養，個別改善等八個方面的工作；組織形式是：一個部長和幾個科長爲一個活動單位，一個科長和幾個工段長，一個工段長和幾個班長，一個班長和班的員工爲一個活動單位，從上至下、環環相扣構成一條TPM小團體鏈。在這條鏈中，專門設立一個TPM活動推進事務局，負責總協調工作。每個小團體鏈在設備專職維護人員的必要協助下，解決設備突發故障就，對設備進行一般性調整及清潔保養，減少停機。
      富士康重工在開展TPM活動中，將不同層次的TPM活動內容都設計成了標準化的表格，管理人員只要根據生産情況用不同顔色的筆將數值填寫在TPM表格上就可以了。通過壁報能看到車間設備的故障率不斷降低、生産成本不斷降低、勞動生産率不斷提高，通過這些簡明扼要的圖表，清楚地把每個科、工段、班及員工叁加TPM活動資訊表示出來，并將這些表格掛在壁報上，能夠看到每一步驟的效果有多大，距離預定目標還有多遠，一目了然。
     TPM在日本已有二十年的歷史了。富士重工每年定期召開全社TPM表彰會，推廣好的、新的TPM經驗。通過長期的實踐積累，已形成一整套標準化的管理程式。有專門研究TPM活動的組織，編寫了不少這方面的圖書，并將很多新管理方法引入到TPM活動中。