在日本，不僅是雅馬哈發(fā)動機公司，在我所見到的各個不同行業(yè)的企業(yè)和工場，只要你進入生產(chǎn)現(xiàn)場，都可以感到它的明亮、潔凈和有序，這一切都緣于TPM的存在。
    TPM（TotalProductiveMaintenance）即為“全面生產(chǎn)保養(yǎng)”，在日語中譯為：綜合生產(chǎn)保全，是為提高生產(chǎn)率而評價生產(chǎn)設(shè)備的改善活動。
    在雅馬哈本社和各個工場的庭院內(nèi)都植有許多TPM獎紀念樹，樹下都立著木質(zhì)或石質(zhì)紀念牌，上面寫著某某年那一級的TPM獲獎紀念。這不僅僅是宣傳企業(yè)推行TPM管理的成果，也是鼓勵員工要永遠把TPM活動堅持下去，為企業(yè)創(chuàng)造更好的生產(chǎn)條件而不斷進取。
    TPM是一個綜合概念，其含義很多，大致可表現(xiàn)為以下幾個方面。首先它是以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的最高值為目標，再者是要求員工從改變作業(yè)意識到使用各種有效手段，構(gòu)筑能預(yù)防所有災(zāi)害和不良產(chǎn)品的出現(xiàn)。無論是企業(yè)的管理部門還是銷售、生產(chǎn)系統(tǒng)，TPM活動都能夠適用。TPM強調(diào)的是全員性，是上至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人下到每一名普通員工都要參與的管理和改善活動。
    TPM起源于六十年代末的日本企業(yè)，經(jīng)過二十多年的實踐，在企業(yè)現(xiàn)場管理、產(chǎn)品質(zhì)量等各個方面帶來了區(qū)大變化，經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累已形成了一整套標準化的管理程序并為各國企業(yè)界所認同，七十年代起TPM從企業(yè)走向各個行業(yè)，從日本走向歐美、走向世界，被越來越多的企業(yè)管理者所接受。
    雅馬哈公司自六十年代起就開始推進TPM，這在日本企業(yè)中是比較早的。多年的TPM活動給企業(yè)帶來了實實在在的變化，雅馬哈公司先后獲得了日本中部地區(qū)、全日本自動車聯(lián)合會和日本國產(chǎn)業(yè)省TPM獎勵。
    據(jù)統(tǒng)計，雅馬哈發(fā)動機公司美國分公司實施TPM以來，設(shè)備生產(chǎn)性提高了20％，產(chǎn)品不良率減少了80％。TPM活動不僅在雅馬哈和日本，而且在許多國家都產(chǎn)生了巨大的影響。
    日本的書店里關(guān)于TPM的讀本和通俗讀物很多，面向企業(yè)和企業(yè)管理人員進行理論指導(dǎo)和學習,以及TPM管理培訓(xùn)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和公開課,在雅馬哈，TPM的字樣和各種各樣五顏六色的宣傳畫隨處可見，現(xiàn)場辦公室墻上掛著TPM故障分析表、TPM管理人員職責表、TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)圖及TPM故障頻率曲線管理圖，一些員工還佩帶著“TPM全員參加”的標志，那是輪流值班系統(tǒng)檢查TPM執(zhí)行情況的監(jiān)督人員。雅馬哈TPM事務(wù)局（辦公室）結(jié)合雅馬哈生產(chǎn)實際和現(xiàn)場管理要求編寫了《簡明TPM》讀本，作為基層管理者的必讀書。
    幾乎每個擔當都向我過講TPM的實踐步驟和意義。在雅馬哈學習期間，我切實感到雅馬哈公司的生產(chǎn)、質(zhì)量和現(xiàn)場管理都與TPM有著密不可分的關(guān)系，為此我也就特別留意雅馬哈TPM的開展情況，學習中我?guī)状蜗驌斕岢鲆猅PM資料，但他們?nèi)杂侄家云髽I(yè)資料密不外傳為由婉拒了我。于是每天抄那本厚厚的TPM教材。
    終于有一天，擔當宮本對我說：“我看你真心想學習TPM，那我就送你一本書，但現(xiàn)在還不能給你，你絕不能告訴任何人，而且等你臨走時，我作為禮物送給你。”
    在雅馬哈學習期間，每個研修項目的學習時間都很短，而且都是嚴格按研修計劃書進行，學習現(xiàn)場管理的計劃很快就結(jié)束了。在我離開工場再次進入本社各部門學習時，宮本用了這種“禮物”的方式，送給我一本裝訂得非常整齊的《簡明TPM》，那是他特意為我復(fù)印的。
    我真感謝這位給我熱心幫助的擔當，他使我在不長的時間里，對照著書本和每天的學習的內(nèi)容對TPM有了一個較
    為全面的認識。
    《簡明TPM》是雅馬哈各級管理人員對長期TPM工作實踐的總結(jié)，是企業(yè)在確定了引進方法和生產(chǎn)保全的實施方法并在現(xiàn)場長期實踐論證的結(jié)果。這本《簡明TPM》平易淺顯、通俗易懂，內(nèi)容包括了很多實用的企業(yè)管理知識。編寫這本書的目的在于使TPM能夠在實際工作中活化，做到全員接受、即時實用，使每個員工都能夠在實踐中掌握設(shè)備管理知識和技能。
    雅馬哈發(fā)動機會社專務(wù)取締役根本文夫先生在書的序言中寫到：“隨著科學技術(shù)的進步，工場的設(shè)備高度發(fā)達了，但設(shè)備故障的修理和由于故障造成的時間浪費，是多少人的努力也難以彌補的。”
    其實，TPM在中國也有二十多年的歷史了，但許多企業(yè)并沒有形成全員的系統(tǒng)管理體系，特別是一些企業(yè)管理者認為TMP只與設(shè)備管理人員有關(guān)，而忽視了生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)管理等各相關(guān)人員的全員性，沒有注重對設(shè)備進行全過程的管理。在國內(nèi)，我不止一次聽到設(shè)備管理人員為企業(yè)TPM現(xiàn)狀而扼腕嘆息。
    我把我所了解到的國內(nèi)企業(yè)TPM實施過程中遇到的問題向擔當提出來。
    他問我：“知道TPM的關(guān)鍵問題是什么嗎？”
    我如實回答答：“不知道。”
    他問我：“你們公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人參加了嗎？”
    “主管設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)是一定參加的。”
    “那不行，TPM首先是Total，是全體的，全面的。因為這個過程中涉及到企業(yè)的各個部門和生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)，一定要從企業(yè)的第一把手開始。沒有第一把手負責是推行不了的，那也就不是TPM了。”
    他很耐心地告訴我，在一定條件下，每個企業(yè)都可以隨時把設(shè)備開動起來組織生產(chǎn)，但能夠把設(shè)備故障防止在未然中是很難的。TPM的中心任務(wù)是發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)極限能力，所以這個任務(wù)也是全員的。TPM絕不僅僅是設(shè)備管理人員的工作，而是生產(chǎn)、設(shè)備、管理及所有員工為實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的極限效率而進行的系統(tǒng)工作，是全員都要參與的工作，再者，PM一定要有管理者負責本級層的TPM工作，要把推進工作的每一個環(huán)節(jié)都以制度固定下來，然后毫不動搖地執(zhí)行。
    雅馬哈發(fā)動機會社設(shè)有TPM事務(wù)局（即為TPM辦公室）。從本社到工場和工區(qū)，企業(yè)的每一級都有TPM組織，每一級組織的領(lǐng)導(dǎo)者都是該級層的最高管理者。
    雅馬哈認為，所謂全員性的生產(chǎn)保全應(yīng)具以下五個條件：
    1、有設(shè)備生產(chǎn)性的最高目標。
    2、能夠根據(jù)設(shè)備的生涯確定全員管理系統(tǒng)。
    3、設(shè)備的使用、保全、計劃等所有部門都要參與。
    4、是從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到每一名員工都參加的全員性。
    5、根據(jù)小集團自主活動，使生產(chǎn)保全能夠推進。
    這五個條件都有具體的要求和內(nèi)容。
    第一條中的生產(chǎn)性當然是指設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品與設(shè)備投入的比率關(guān)系。在正常的生產(chǎn)過程中，能否維持設(shè)備的開動率，以保證生產(chǎn)計劃的完成，成本的低減，產(chǎn)品貨期；能否保證設(shè)備的故障率為零，以保證貨期，保證生產(chǎn)安全等等，而且設(shè)備的生產(chǎn)性關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)員工的士氣。提高設(shè)備的生產(chǎn)性，就是保證設(shè)備生產(chǎn)的最大效率。
    生產(chǎn)保全的手段主要有自主保全，事后保全，預(yù)防保全和改良保全四個主要過程，這四類保全又是緊密關(guān)聯(lián)不可分割的。
    第二條中關(guān)于全員管理系統(tǒng)的建立，是圍繞設(shè)備從計劃、設(shè)計、制作、設(shè)置到使用、性能維持、修理到報廢的各個階段，由設(shè)備計劃部門、保全部門和運轉(zhuǎn)部門在設(shè)備的不同時期所應(yīng)承擔的職責，這個過程中每個人應(yīng)負有的責任。
    在實際生產(chǎn)中，設(shè)備的每個運行時期其反映狀態(tài)是不一樣的。雅馬哈會社將設(shè)備的整個生涯為對象，在上述各過程中確定保全系統(tǒng)是非常科學的。從管理的角度看，設(shè)備在每個時期的運行質(zhì)量、各系統(tǒng)的狀況都由不同的職能部門按工作職責管理，明確了各部門的職責就可以在管理過程中直接發(fā)現(xiàn)問題解決問題。如果是模糊式的管理，設(shè)備運行后一切都交給生產(chǎn)人員或設(shè)備維修人員，許多設(shè)計、計劃等方面的問題就解決不了。
    雅馬哈的生產(chǎn)保全系統(tǒng)，根據(jù)設(shè)備從投入運行到報廢的整個生涯，把設(shè)備故障的發(fā)生和對策大致分為三個階段：
    一、初期故障期：也就是設(shè)備開始使用之初，由于設(shè)備在設(shè)計制作方面的不完備，設(shè)備自身和作業(yè)環(huán)境的不適而出現(xiàn)的故障。盡管這時故障很少，但要對設(shè)備充分地試運行驗收，確認初期流動管理，要盡早、盡可能多地發(fā)現(xiàn)問題并及時處理。
    二、偶發(fā)故障期：在初期故障期后，設(shè)備在磨耗之間偶爾產(chǎn)生的故障。這一階段的對策就是按標準作業(yè)，正常運行期，要對設(shè)備實施日常保全，定期有計劃的點檢，對一些零部件按期更換。這當然是運行部門和設(shè)備保全部門為主的職責。
    三、磨耗故障期：任何物品都是有一定的壽命的，長時間運行會使設(shè)備的零備件單元部位出現(xiàn)疲勞、磨耗、老化等現(xiàn)象，故障率較高。要對設(shè)備主要部分的計劃修理或者改變零備件的材質(zhì)和構(gòu)造等，這就是要實施改良保全了。
    全部門參與既是由設(shè)備在不同時期的工作狀況決定的，也是強調(diào)設(shè)備生涯中管理維護的系統(tǒng)性。
    擔當再三強調(diào)：“全員參加是決定活動能否開展下去的關(guān)鍵。”
    我國常說的一句話是：“路線決定了，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)。”看來，日本企業(yè)在管理中也深諳個中要素。
    小集團活動是TPM的基礎(chǔ)，日本人是非常看重集體因素的，在許多工作中都強調(diào)小集團的作用。在雅馬哈看來，TPM集體活動成功的要點有三個條件：工作熱情、工作的技能和工作場所。