Value Stream Mapping (價值流圖)
    表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。
    可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。
    可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。
    大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。
    Work-In-Process (在制品)
    也就是我們常說的WIP
    原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。
    Value-Creating (增值)
    任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。
    對應的，還有
    Non Value-Creating (非增值)
    在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。
    Toyota Production System (豐田生產系統)
    由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。
    TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。
    JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。
    Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。
    1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。
    Standardized Work (標準化操作)
    為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：
    節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度
    準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作
    標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉
    標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據
    建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設計生產過程，也被操作員用來改進他們自己的工作
    Process Capacity Sheet（工序能力表）
    這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元
    的真正產量。從而發現問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安
    裝和轉換間隔，以及手動工作的時間。
    Standardized Work Combination Table（標準化操作組合表）
    這張表顯示了生產工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時
    間的結合。這張表提供了更多的細節信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設
    計工具。完成后的表格可以體現該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算
    操作員的工作內容，例如節拍時間的延長等。
    Standardized Work Chart（標準化操作表）
    這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關系，以及整個生產過程的布局。這張表中體現了組成標準化操作的三個元素：工作節拍時間(和周期時間)，工作順序，和為了確保平順運轉所需要的庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產現場的可視化管理和持續改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。
    標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務指導書共同使用。
    工作標準表還包括了根據工程標準來制造產品的程序。典型的工作標準表,會詳細列出為了保證質量必須的操作要求。
    任務指導書——也稱為任務細分書（job breakdown）或者工作要點書（job element）——用來培訓新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質量,和最高效率所需要的技巧。
    Total Productive Maintenance (TPM，全面生產維護)
    最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。
    這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產線經理，制造工程師，質量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產率。這六種浪費包括：失效，調整，停工，減慢的運轉速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調的是設備的整個生命周期。
    TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，以及設備檢查等方面的維護。
    Red Tagging (紅標簽)
    在5S行動中，把不需要的、準備從生產區域中移走的物品上貼上標簽。
    通常把紅標簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區域，然后由相關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實現5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。
    Product Family Matrix (產品系列矩陣)
    一個指導精藝思想者識別產品系列的圖表。
    在下列圖示中，這個公司共有七條生產線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設備排列到一個產品系列矩陣后，很快發現A,B,C這三種產品，有著非常相近的生產路徑，可以把它們按照一個產品系列繪制成為了一張價值流圖。
    Policy Deployment (政策實施)
    一個把公司的縱向及橫向功能與戰略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。
    在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉化為一個連續流。為了實現這個目標，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經理，（2）建立一個精益推進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及年度成果目標。
    政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變為上下一同努力的過程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。
    政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。
    當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。
    參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）
    政策實施矩陣
    Plan For Every Person (為每個人做培訓計劃)
    一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。
    在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。
    參見：Multi-Process Handling（多過程操作）。
    Plan For Every Part(PFEP) (為每個產品做計劃)
    對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。
    這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。
    參見：Material Handling（材料搬運），Pack-Out Quantity（單位包裝數量）
    Pitch (單位制造時間)
    在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。
    計算單位制造時間的公式為：
    單位制造時間＝節拍時間×包裝數量
    例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘
    將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。
    注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。
    Plan, Do, Check, Act(PDCA) (計劃，實施，檢查，行動)
    一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W. Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。
    PDCA有四個階段：
    計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案
    實施：實施這些方案
    檢查：根據執行效果來評價改進結果
    行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環
    Downtime (停工期)
    計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。
    計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。
    非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。
    參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。
    Pacemaker Process (定拍工序)
    任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。
    定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。
    Muda,Mura,Muri
    在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。
    Muda
    一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。
    1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。
    2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。
    Mura
    生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通常可以通過管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。
    Muri
    超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。
    Takt Time (節拍時間)
    可用的生產時間除以顧客需求量。
    例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。
    節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。
    Supermarket (庫存超市)
    預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。
    庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如廣告牌卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。
    1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市.
    田的執行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發而產生了這個觀念。
    Supermarket Pull System (庫存超市拉動系統)
    這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊廣告牌將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。
    由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。
    Pull Production (拉動生產)
    一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。
    在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張廣告牌卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。
    拉動生產系統共有三種基本類型：
    Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)
    這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊廣告牌將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。
    由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。
    Sequential Pull System(順序拉動系統）
    一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。
    在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。
    順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。
    順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。
    Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）
    庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型廣告牌——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。
    這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，
    對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。
    基本工序的分配方式
    基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：
    1. 直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。
    2. 循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。
    3. 反向循環操作：這種方式類似于前一種，區別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。
    4. 混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。
    5. 一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產。
    6. 棘輪式生產：在這種生產方式下，工人的數量比工位的數量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，在一個工位上生產完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產。
    Kaizen (改善)
    通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）：
    1． 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。
    2． 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。
    價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。
    參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。
    Just-In-Time(JIT) (及時生產)
    一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統，。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。
    JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.
    參見：Continuous Flow（連續流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產），Takt Time（節拍時間），Toyota Production System（豐田生產系統）。