豐田生產方式的另外一個支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自動化”，是帶有人字旁的“自動化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是運用智慧進行生產，是日本制造業的優勢的體現。
    隨著最近機械設備的高性能化和高速化，一旦發生小小的異常，比如機器中混進異物、卷入碎片，造成設備或者模具損壞，幾十幾百的次品瞬間就會堆積成山。這些自動化設備不能防止次品的大量生產，也不具備自動檢測故障的功能。豐田的自動織機就具備這樣的功能，在一根經線斷掉或者緯線用光的情況下，能夠立刻讓機器停下來。也即，在機器中植入“讓機器判斷好壞的裝置”。“有人字旁的自動機器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具備人腦智慧的機器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生產系統”和“防差錯”等，給機器植入各種各樣的具有智能的安全裝置。
    給“自動化”加上人字旁，管理的意義也發生很大改變。那就是當機器正常運轉的時候并不需要工人，工人只要在機器因發生異常停止運轉的時候趕過來就行。因此就能夠實現一人看管多臺設備，降低人工數，生產效率飛速提高。比如，在機械加工車間，根據生產流程，縱向依次排列旋床、鉆床、鉆孔機等設備各5臺。這里如果1個工人操作5臺旋床，則稱之為“一人操控多臺設備”，這種編排方式成為工種方式編排。與此不同，把1臺旋床、1臺鉆床、1臺鉆孔機合并為一個工序，由一個工人操作多個這樣的工序，成為“1人操控多個工序”。這樣的車間編排方式成為流動生產車間。要實現一人操控多臺設備或者一人操控多個工序，就必須達到加工結束時機器自動停止，或者達到發生異常時機器停止在安全位置。
    自働化（JIDOUKA，自主化）的這種思維方式不是僅僅停留在機器的層面，還擴展到了手工作業生產線的層面。當某個手工作業生產線發生異常的時候，操作工人可以按下停止按鈕讓生產先停下來。生產線停下來以后，被稱為“andon”的顯示板就會亮起來。看到顯示板之后，車間班組長就會確認屬于什么樣的異常情況，根據原因實施對策。這兒比較重要的是，為了防止同樣的異常狀況不再發生第二次就必須抓住真正的原因，并采取徹底的對策。其次，就如這個andon代表的意思一樣，生產狀況的正常和異常能夠在眼睛看到的那一瞬間就能明白，這種方法就是“可視化管理”。看板和標準作業也是可視化管理的方法。雖然自働化（JIDOUKA，自主化）從一開始就是保證質量的手段，但是也具備了使設備達到生產預定數量之后自動停止的功能。
    自働化（JIDOUKA，自主化）不是單純的“具備自動停止裝置的機器”，是源流管理的思考方法。紡線斷的時候就是浪費開始的時候機器會停止，操作工人在發生異常浪費開始的時候就按下停止按鈕。只有源流管理才是削減成本的關鍵。因此要重視“可視化管理”。
    豐田生產方式的另外一個本質，就是人的作業和機器的作業分開，機器能做的作業不用人來做，機器不能做的作業必須由人來做。排除對于操作人員而言毫無意義的浪費作業，等于提高每個人的勞動的意義。自働化（JIDOUKA，自主化）作為能夠讓每個人充分發揮個人能力的機制，可以說非常的人性化。
    在用眼睛不能看清楚問題所在的時候，豐田生產分方式提出“重復5次為什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，這種處理方法是基于極其科學的態度形成的。在“使問題顯在化”之后，重復“5次為什么”，挖出“真因”，發揮現場員工的智慧實施“改善”。人們動不動就容易想到杜絕問題產生。其實并非如此，要形成這樣的積極態度，那就是正是因為發生了問題，才能發現改善的機會。這是因為豐田生產方式不是僅僅把改善當作目的，而是把培養進行改善的人才當作目的。
    但是，“5次為什么”如果明顯合乎情理（邏輯）也就簡單了，真正實踐的時候必須完全理解一些原理和原則。因為豐田生產方式在盡心改善的同時，以人才培育作為目標。“5次為什么”意思是在發生問題的時候，不是單單著眼于發生問題的點上，而是著眼尋找到引起異常的真正原因，即“真因”上，徹底思索“為什么這樣了”。并由此采取防止再次發生同樣異常的“對策”。如果沒有采取真正對路的“對策”，僅僅停留在“處置”發生異常狀況的問題點上，就還會發生像增加看板的數量永遠只能是“處置”問題。看板增加之后肯定還會有丟失。為了不讓看板由于粘上了油而粘結在一起，將看板從盒子中取出，就是“對策”，才真正解決問題。（《豐田強在何處》第81~82頁）
    “現地、現物、現實”的三現主義，不是單純地意味著“在現地（現場），觀察現物，把握現實”，這只不過是在考慮問題發生的因果關系的基礎上，提出的前提條件。“在現地（現場），觀察現物，把握現實”不是目的，不過是考慮因果關系的一個手段而已。
    針對勞動工人，也要設法制定一種體制，使其通過不斷的改善發揮出全部能力。無論任何事情，只要從0開始進行重新審視，都有改善的余地，也必將帶來進步。這不僅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否給了現場工人設法發揮智慧的機會。豐田生產方式的真髓在于，“賦予每個員工在自己所肩負的工作中發現問題、解決問題并進行改善的機會，所有的豐田人成為一個整體，為了成就更加卓越的企業而工作”。
    在豐田生產方式中，標準作業和生產工序的制定都非常嚴密。因為豐田生產方式認為這是重視知識和進行改善的前提。作業標準書是傳遞知識、防止知識老化的手段。
    制定標準作業的目的是，當生產、或者操作工人發生變動時也能夠立刻實施操作，它具有操作指南的功能，可以保證質量。豐田生產方式中，針對熟練程度低的新員工，制定了“3天之內獨擋一面”的目標。為此，必須有無論是誰“都能夠一目了然”的作業標準。大野耐一先生對于作業標準書感觸最深的，是第二次世界大戰中一線熟練工人都被一紙召集令抽調走的時候，當時熟練工人一個個被換成外行的男女工人。
    作業標準的另一個作用，在于它是進行改善的基礎。由于標準作業已經確定，應該改善的點也就可以看出來了。不是根據上司的命令默默進行改善，而是一線工人以標準作業為尺度，自己進行思索，自己解決。
    制定標準作業可以分為以下步驟：
    1．把目前的實際操作作為標準作業制定標準書；
    2．依據這個標準作業進行實際操作；
    3．提煉出這個標準作業中不易操作的地方或者不合適的地方，訂正標準作業；
    4．重復1~3的過程，制定標準作業。
    制定作業標準書需要一線工人和指導操作的班組長肩負起責任來，也需要一線的人員參與進行改善。這個過程，既是將蘊含了多年經驗的操作方法從無形智慧轉向了有形智慧的過程，也成了培養進行作業改善的人才的過程。
    更進一步，在將生產體制轉向訂單生產和小批量生產時，還有一個需要變革的課題。那就是，工廠必須是一個能夠生產任何新產品的多能工廠而不是一個只能生產限定產品的工廠，否則將無法在未來的時代生存下去。
    從這個意義上說，就能夠實現知識創造流程。其次，對一個人無法明白的（生產中的）不合適或者改善，通過全體的工作來進行，就成為共創的流程。
    在1980年代的美國，日本汽車產業被很多人研究。他們稱之為日本汽車產業的生產方式，而實際上是以豐田生產方式為中心進行的研究。在《精益生產方式這樣改變汽車產業》一書中，據說就是將豐田生產方式當作理想化的精益生產方式來描述的。
    豐田生產方式很大程度上受了豐田汽車瀕于破產時的影響。對“顧客的創造與維持”進行集中投資，而根本不對高效化花費任何成本和進行投資。但是，1980年代汽車工廠的自動化得到了大幅度的提升。將在北美的收益進行有效投資，試圖實現超越。正如《豐田生產方式的真相》一書中描述的那樣，曾經有一個時期豐田汽車失去了豐田生產方式的本質。
    在《豐田式的人才制造產品制造》一書的開頭部分有這樣一段記載，大野耐一對即將赴美國肯塔基豐田工廠赴任的張富士夫建議說，“張，你要記住你并不知道暢銷之后如何去做（可以理解為你要始終有危機意識，不可在產品暢銷時忘乎所以）”。豐田生產方式并不是小里小氣的生產方式。這也表明了豐田生產方式具有多面性，適合各行各業效仿。
    豐田生產方式的本質，生產制造由人來實現，它是一個培養具有自律精神的人的方法。豐田在美國建廠時，在采用員工方面花費了很多的時間。重視選用能夠掌握豐田生產方式中考慮事物方法的人。其次，重視具有自營性質的務農人員所具有的自律性思考方式，因此將工廠選在了農村地區。
    豐田汽車為了培養員工，制定了豐田方式2001版。采用、分派、培養那些和豐田生產方式具有相同思路、能夠獨立進行工作的人，這個體系整體，就是豐田生產方式。
     精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成（例如：精益生產培訓等定期進行相關課程培訓）、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時制生產方式（Just In Time）準時化生產，看板管理以及零庫存。