JIT準時制生產(chǎn)方式明確而簡潔地表示了豐田準時化生產(chǎn)方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現(xiàn)目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。
    可見JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內(nèi)容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。但從JIT的核心思想出發(fā)，為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三方面：
    1．生產(chǎn)流程化
    即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。
    “在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。
    為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現(xiàn)。“后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。
    這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。
    2．生產(chǎn)均衡化
    生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標準化。
    生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應、安排物品的流動。因為JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念。
    標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內(nèi)容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。
    3．資源配置合理化
    資源配置的合理化是實現(xiàn)降低成本目標的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
    從設備而言，設備包括相關模具實現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎。
    在生產(chǎn)區(qū)間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎。
    人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。
    JIT與看板管理
    在實現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。
    1．看板的功能
    JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：
    （1）生產(chǎn)以及運送的工作指令
    看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。
    （2）防止過量生產(chǎn)和過量運送
    看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。
    （3）進行“目視管理”的工具
    看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。
    （4）改善的工具
    在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運用規(guī)則之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產(chǎn)線的"體質(zhì)"不斷增強，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。
    2．看板管理五大原則
    后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。
    前工序應該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時間達到平衡。
    不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序。
    看板的使用數(shù)目應該盡量減小：看板的數(shù)量，代表零件的最大庫存量。
    應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。
    3．看板的分類
    在實際JIT系統(tǒng)中，根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：
    在制品看板（productioncard）：（1）工序內(nèi)看板，（2）信號看板；記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購的零件、組件的種類和數(shù)量。
    領取看板（withdrawalcard）：（1）工序間看板，（2）對外訂貨看板；記載后續(xù)工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數(shù)量。
    臨時看板
    4．看板與JIT
    看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術綜合體，而看板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認識。”
    因為如前所述，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。
    JIT的質(zhì)量保證
    在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設備的問題時，有權自行停止生產(chǎn)的管理機制。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設備就立即停止運行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。
    為了達到上述目標，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面：
    當今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短，產(chǎn)品設計應與市場需求相一致，在產(chǎn)品設計方面，應考慮到產(chǎn)品設計完后要便于生產(chǎn)。
    盡量采用或組技術與流程式生產(chǎn)。
    與原材料或外購件的供應者建立聯(lián)系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
    在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當產(chǎn)品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：
    （1）模塊化設計；
    （2）設計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標準件；
    （3）設計時應考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。
    JIT強調(diào)全面質(zhì)量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。
    JIT成功因素與未來發(fā)展
    JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當今制造業(yè)中最理想且最具生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。
    JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。90年代，在我國的汽車工業(yè)、電子工業(yè)口、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結合廠情創(chuàng)造性應用JIT，取得豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。
    豐田公司的經(jīng)驗證明，準時化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設備投資，關鍵是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準時化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。
    JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴格貫徹到生產(chǎn)核心中的理念，但實現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產(chǎn)方式而不同，國內(nèi)企業(yè)只有在實踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時也避免淮橘為枳，真正把握JIT生產(chǎn)方式的精髓。
    外延擴展的JIT
    隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛運用，以及供應鏈規(guī)劃軟件的問世，公司已經(jīng)能夠將JIT擴展延伸至組織邊界之外。通過要求供應商實時提供原材料，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，公司的訂貨、配送等流程變得更快捷、更靈活、更高效。現(xiàn)在，綜合化的供需網(wǎng)絡（亦被稱之為“電子供應鏈”）已經(jīng)正在形成。
    JIT生產(chǎn)方式在中國
    JIT生產(chǎn)方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達其生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。
    近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結合廠情創(chuàng)造性地應用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。