豐田生產方式以準時生產（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個手法為基礎進行開展。但是，豐田生產方式的本質不是手法，而是基于它的基本思想進行的事物的思考方法。
豐田生產方式用看板方式來實現準時生產。但是，并不是說“準時生產=看板方式”。在其他行業，即使不是使用看板方式，如果實現了準時生產，也可以成為豐田生產方式。
“準時生產（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰后曾經由于庫存過多瀕于破產，據說這種狀況就是“準時生產”產生的背景。在這種狀況下豐田喜一郎辭職，不久之后去世。豐田從這種困境匯中脫離出來，積累了經驗。那就是，將消費者當做生產的最后一道工序，制定了只生產可售數量產品的體系。
豐田生產方式，始終抱有“消費者第一”的思考方法，置身市場的思想貫穿整個體系。實現以消費者為導向同時能夠創造利潤的生產，就是豐田生產方式。也就是不要無用的庫存，不花無用的經費，不購買無用的設備。現金流經營也好，供應鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。
一切妨礙物料不間斷流動的要因都是浪費。排除這些浪費，以盡可能快的速度讓物料進行流動是豐田生產方式的特征。為了規避不確定成本的增大，不生產那些不知道能不能賣出去的汽車，僅僅生產能夠賣出去的汽車。這是為了避免將來由于賤賣那些賣剩的汽車而產生的成本。不僅僅整車如此，零部件生產也適用于這一原則，在這里“以必要的數量在必要的時機生產必要的產品”這一思想很好地得以體現。就是“生產數量必須和必要數量絕對相等”，“必要數量”指的是“可銷售數量”，這一切都由市場動向來決定。因此，對于生產現場而言，“必要數量”就是下達下來的數量，當然不能隨意增減生產數量。
與通過大量生產和提高速度獲得的生產效率相比，通過實行一個流生產或者縮短（工裝）切換時間形成流動的生產體系更能夠提高生產效率。
比如在汽車的組裝車間，各工序進行組裝生產所必需的部件，必須滿足按照必要的數量在必要的時間必須送到指定工序的要求，部件過早或者過晚送到都不行。這一點在豐田生產方式中以拉動式生產的方式得以實現，即后道工序從前道工序拿取需要的部件。
拉動式生產是一個非常聰明的方法。為了節約空間，拿取過來的部件的放置地點被限定了。拉動式生產中所實行的后道工序從前道工序拿取部件的時機非常恰當，這一點遠遠優于推動式生產。而且，等待時間一般發生在工人操作完畢回到自己部門（工序）之后，可以利用這些時間進行別的工作。但是，推動式生產的狀態下，等待時間只能白白浪費掉。
利用拉動式生產的優點進行管理實現準時生產的工具，就是看板?？窗宓淖畲蠊τ?，就是進行生產和搬運指示。實行看板管理的重要一點，就是使信息流動和物料流動保持一致。而且，需要補充零部件的信息也毫無成本低隨著物料的流動而流動了。在計算機所花費用戲劇性地下降的今天，雖然逐漸轉向電子看板系統，但是看板的基本功能并沒有發生變化。
組裝車間一臺一臺地進行組裝，而鑄造和沖壓車間只能繼續實行批量生產，因此要達到同期化，必須通過縮短工裝切換時間來極力縮小批量的大小。一般來說，工裝切換都是實行單一切換也就是以切換時間不超過10分鐘為目標。工裝切換時間的縮短不是以降低直接成本為目標，而是為了保證按照銷售進度進行生產，盡量降低在工裝切換方面增大的成本。
在豐田，每月都要制定月度生產計劃，作為每月預計生產數量下達給各工廠和配套廠商，但是每天給各工序實際下發的生產指示，只發給最后總裝線這一個地方，其他的工序通過拉動式生產的方式，由后道工序按照在必要時機以必要的數量拿取必要部件的原則，通過看板從前道工序拿取。因而也就不存在按照當初計劃進行生產的情況。每天生產計劃的微量調整都通過看板來實現。
實現看板管理的平順運營的前提條件是生產的均衡化（PRODUCTIONLEVELING）。所謂生產的均衡化，就是最后總裝線從前道工序拿取部件的時侯，為了從品種和數量上均衡消費各種部件而實行各種車型的混流生產。當在全公司范圍內實現了準時生產的時候，也就意味著在工廠內已經完全排除了多余的庫存。削減庫存的真正含義是，要想通過將制造現場的問題點表面化并通過改善活動解決這些問題、排除生產中的浪費、降低生產成本，就要特別重視節約現金流量，重視實現少人化。
少人化就是在實行同樣的生產時減少必要的操作工人人數。從計算上得出的減少了0.1人或者0.5人的數字，指的是少力化而不是少人化。一個典型的例子就是，設備方面的分工序配置和U字形設備布局的采用。在此基礎之上根據需求量的增減來增減操作工人人數，調整循環時間。其次，操作層面上，應該加強培育能夠操作一系列工序的多能工。明確多能工操作多臺設備的順序就成為標準作業。標準作業可以歸納為標準作業組合票和標準作業票。在標準作業中，對節拍時間、操作順序、在制品庫存量都加以明確表示。這兒所說的節拍時間，意為各個生產線生產一個部件（或者成品）必須幾分幾秒。即，“節拍時間=1天的工作時間/1天的需求量（必須生產的數量）”。比如，需求量增加的時候就必須縮短節拍時間。標準作業是修正目前作業現狀的手段，必須經常修訂標準作業。
看板是實現豐田生產方式的準時生產的管理工具。據說這個方法是從超市經營得到啟發后發明出來的。超市是顧客在需要某種商品的時候按照需要的量進行購買的商店。在生產車間根據這個思路，后道工序（顧客）在需要的時候根據需要得量從前道工序（超市）拿去（購買）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）僅僅生產（補充）被拿取的數量?？窗宸绞骄褪歉鶕@種原理形成的工具，一方面防止生產過剩一方面實現整體的準時生產。但是實行看板方式的前提條件有如下幾點：
1．保證生產的數量和長期性。
2．實現生產的均衡化。
3．工序的穩定化和合理化。
4．看板作為微調手段來使用。
要實際實行看板管理，還必須遵守以下的細節：
1．分發下去的看板，當最初的一個使用完畢后應當立刻拿掉，放入規定場所。
2．每日定時回收拿掉的看板。
3．原則上必須將所有庫存品當作前道工序的成品入庫。
4．庫存品的放置必須逐個明確放置地點，以方便部件供應。
5．部件的取出按照先入現出（FIRSTINFIRSTOUT，FIFO）進行。
6．特急部件必須在生產出來后立刻送達。
根據其用途不同，看板分為進行生產指示的“生產指示看板”和用作后道工序從前道工序拿取部件時進行指示的“拉動看板”兩大類。生產指示看板又分為通常在總裝線使用的“工序內看板”和在沖壓車間使用的“信號看板”。其次，拉動看板又分為工廠內部的“工序之間拉動看板”和外協部件的“外協部件收貨看板”。
目前正在研制電子看板。在給予看板方式以啟發的超市，正在使用CRP（連續自動補充）或者CPFR(CollaborativePlanning,ForcastingandReplenishment)。CRP是零售商和廠商、批發商之間，利用零售商的POS系統實行中心庫存和訂購管理的方法。CPFR是零售商和商店協作進行需求預測并根據預測進行庫存管理，使更為精細的手法。
連續自動補充方式也許是參照了看板方式的發明出來的。使用電子看板方式時，看板的返還不是通過電子傳送，預計是利用替代POS的ALC來進行，以便于變更部件的收貨時間。其次，雖然不可能通過整車廠商和零部件廠商協作對汽車的銷量進行預測，但是或許可以預測選裝件的選裝比率。
豐田生產方式的本質是以“制造流動”為基本的，比起“同時操控多臺設備”，更注重致力于實現“同時操控多個工序”。也就是盡可能實現流動的生產。據此也可以削減在制品的庫存。為此，1個工人應當能夠操作旋床、鉆床和打孔機等多種設備，具備對應多種工作的能力。換言之，要求工人能夠達到“多能工（萬能工）”的工作能力。實際上，生產車間的操作都是由多人組合共同完成的。就像田徑項目中的接力賽，肯定有一個傳遞接力棒的區間。如果傳遞非常順利，創造的成績肯定好于4個人每人單獨跑完的成績。工作也是一樣，無論是4人配合還是5人配合，都要把部件當作接力棒進行傳遞。當后面的工人由于拖沓跟不上的時候，將他所負責的設備排除在外繼續進行。當他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻將接力棒（在制品）傳遞給他，然后回到自己的位置上。這種團隊工作又稱為“互助運動”。一人負責多道工序的生產車間可以達到少人化。如何利用較少的人數進行大量的生產呢？如果用人工數的思路來思考就錯了。應該用人員數來考慮。因為，即使減少了0.9個人工，并不能實現少人化。要考慮首先進行作業改善，其次進行設備改善。僅僅通過作業改善就可以將人數減少到一半、甚至1/3。再重復一下，請注意不可將作業改善和設備改善混為一談。應該想到先從設備改善著手的話，不能降低成本反倒會增加成本。
徹底排除浪費有兩條基本思路：
1．效率的提高只有帶來成本降低的情況下才具有現實意義。為此，必須重視如何利用較少的人數生產出需要的東西。
2．提高效率方面必須要有這樣的思路，即按照每個操作工人、每條生產線、工廠整體等不同的層面進行，在此基礎之上，最后獲得整體的效果。
豐田生產方式僅僅允許生產必要數量的產品。僅僅為了提高生產效率方面的數據而生產賣不出去的產品、不需要的產品是絕對不允許的。比如“生產過剩的浪費”，就是因為意識到沒有“控制過量生產的功能”，發展出了“可視化管理”和“看板方式”。由于看板經常和需要的物品一起流動，因此就成為必要作業的證明書。生產現場中最大的損失“生產過剩”，就是通過“看板”得以事前控制的。與看板方式這種管理技法相比，“不可生產超出需要數量的產品”這種準時生產才更為重要。將來即使不再使用看板方式，只要存在準時生產的思想，豐田生產方式就會健在。準時生產就是消除加工中的“工序停工待料”、批量單位加工時“等待形成批量”、等候其它部件等產生等候時間的活動。
無論是從每個工人的角度還是從生產線整體的角度來考慮，如果把真正需要的活動當作工作，這之外的當做浪費，那么就可以形成下列方程式：
目前的生產能力=工作+浪費（作業=勞動+浪費）
將浪費減至0，將必要的工作所占的比例盡可能想100%靠近，才是真正的提高效率。經常有人將豐田生產方式和泰勒的科學管理法或者此后發展了的IE進行比較。
毋庸置疑，泰勒是從時間和動作的觀點分析效率的始祖。如果從流程整體的角度把作業進行零碎的分割，之后將他們修正為理想的形態，然后重新整合成一個流程。一旦整合成功這個作業集群就能夠達到最高的執行能力。這就是泰勒的基本主張。
準時生產的思路，也就是無論生產多少臺（汽車）都要追求利潤的思路。那些必須依靠大量生產獲取利潤的企業，只能極力進行促銷以維持產量，最終走向滅亡。
在大野耐一的《豐田生產方式》一書中，沒有一個字談及“清理工序”的方法?！扒謇砉ば虻姆椒ā逼涮卣魇窍鳒p工序間的庫存和縮短整體投入時間。一般來講，通過實行一人多工序生產和團隊協作，將單個工序的操作時間變化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤島式生產”、“互助活動”等方面。具體而言，通過“一個流”、“擠壓式”等手法和U字形生產線來實現。
精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成（例如：精益生產培訓等定期進行相關課程培訓）、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業管理涉及的諸多層面。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時制生產方式（Just In Time）準時化生產，看板管理以及零庫存。