一、 “8”字型現(xiàn)場(chǎng)改善的
    基本概念
    遵循8字形運(yùn)動(dòng)軌跡，形成了一套一點(diǎn)切入、雙管齊下、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進(jìn)、不斷提高的現(xiàn)場(chǎng)管理方法。從不斷投入的各種管理方法所進(jìn)行的循環(huán)運(yùn)動(dòng)軌跡來(lái)看，如同“8”這個(gè)數(shù)字，它既不是原有點(diǎn)或面上的簡(jiǎn)單擴(kuò)大，也不是有開(kāi)口的單向單次循環(huán)，它既有投入后運(yùn)行的圓周，又有切出一個(gè)圓周后到另一個(gè)圓周循環(huán)的路線，同時(shí)還有兩個(gè)互相不同的圓周時(shí)刻保持一個(gè)切點(diǎn)的閉環(huán)運(yùn)動(dòng)，稱之為“8”字型現(xiàn)場(chǎng)改善。
    二、“8”字型現(xiàn)場(chǎng)改善的
    實(shí)施效果
    1．生產(chǎn)秩序穩(wěn)定，現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)規(guī)范貫徹到位 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的產(chǎn)品和物料擺放能夠保持24小時(shí)的橫平豎直標(biāo)識(shí)清晰、各類安全通道24小時(shí)暢通、各類工具器具定置管理并物見(jiàn)本色、角落無(wú)雜物、現(xiàn)場(chǎng)無(wú)廢棄物。
    2．生產(chǎn)成本得到控制并不斷下降 “8”字型現(xiàn)場(chǎng)改善實(shí)施兩年后，公司直接材料成本降低了3個(gè)百分點(diǎn)。
    3．設(shè)備運(yùn)行效率得到提高，故障次數(shù)明顯減少 在保證生產(chǎn)效率穩(wěn)定提高的前提下，設(shè)備年故障次數(shù)下降了近30%。
    4．員工隊(duì)伍整體技能素質(zhì)得到進(jìn)一步提高，自主創(chuàng)新能力增強(qiáng) 員工自主創(chuàng)造形成各類技術(shù)改進(jìn)成果150多項(xiàng)，并有9項(xiàng)申報(bào)了專利。
    三、“8”字型現(xiàn)場(chǎng)改善的
    主要內(nèi)容和做法
    1．確定改善總目標(biāo) 要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)做到“一通一定、產(chǎn)品擺放整齊劃一、設(shè)備工具物見(jiàn)本色”，同時(shí)秉承“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，要求產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率達(dá)到97%以上。
    2．建立樣板班組，形成初始方法 抽調(diào)各有所長(zhǎng)的人員成立一個(gè)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的班組，改變?cè)瓉?lái)單純的車間對(duì)班組的管理方式，從改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制入手，設(shè)定“產(chǎn)量、質(zhì)量、出勤率、事故率、工期、技術(shù)進(jìn)步、團(tuán)隊(duì)精神、班組建設(shè)”等考核指標(biāo)，將成員收入劃分為“公司控制部分、車間控制部分、班組控制部分”，按3∶4∶3的比例與“個(gè)人計(jì)件部分”進(jìn)行4個(gè)象限全方位考核。充分尊重班組長(zhǎng)對(duì)班組管理的權(quán)利，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的能動(dòng)性、主動(dòng)性和積極性。因?yàn)槌浞职l(fā)揮了班組成員的主動(dòng)性，該班組在成立不到一個(gè)月的時(shí)間里就凸現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和生命力，成為一個(gè)班組建設(shè)的樣板，為在全公司推動(dòng)班組建設(shè)提供了初始方法。
    3．第一次切入：班組建設(shè)和現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范 圖示中藍(lán)色粗箭頭代表第一次切入，藍(lán)色細(xì)箭頭代表管理方法和工具的循環(huán)。 在啟動(dòng)班組建設(shè)工作之初，要求必須做到務(wù)實(shí)，將班組建設(shè)工作的目標(biāo)確定為解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。通過(guò)班組建設(shè)工作，的13個(gè)班組，不但很好地完成了班組建設(shè)初級(jí)階段的任務(wù)，而且通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范使各自的班組管理慢慢變得輕松自如。
    很清楚地看到，現(xiàn)場(chǎng)再亂，也都是可以切實(shí)進(jìn)入眼睛的東西，能夠很方便地找出需要整改的具體地方和事情。在2006年底和2007年初，由生產(chǎn)總監(jiān)主導(dǎo)，各相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一行動(dòng)，開(kāi)始實(shí)施生產(chǎn)管理體系再造工作，用近半年時(shí)間打造出了一個(gè)符合自身實(shí)際情況的“全面生產(chǎn)管理體系”。該體系自銷售環(huán)節(jié)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)計(jì)劃管理、技術(shù)轉(zhuǎn)化、采購(gòu)、投放、產(chǎn)出、控制等環(huán)節(jié)，最后又轉(zhuǎn)入銷售過(guò)程。 在實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的同時(shí)，向生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)引入客戶關(guān)系管理。生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人都參與生產(chǎn)管理，生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)人在參與生產(chǎn)管理的同時(shí)參與現(xiàn)場(chǎng)管理，與現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范和班組建設(shè)工作同步實(shí)施、同步進(jìn)行。生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是上一個(gè)環(huán)節(jié)的顧客，同時(shí)也是生產(chǎn)總監(jiān)的顧客。而生產(chǎn)總監(jiān)在面對(duì)整體的生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，又是整個(gè)過(guò)程的指揮員。三管齊下的第一步切入，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和生產(chǎn)秩序在幾個(gè)月的時(shí)間里就有了很大改觀。
    4．第二次切入：提升班組管理水平 圖示中紅色粗箭頭代表第二次切入，紅色細(xì)箭頭代表管理方法和工具的循環(huán)。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，切入的手段是無(wú)限制的，切入的次數(shù)同樣沒(méi)有規(guī)定，但前兩次切入至關(guān)重要。 把班組的自我管理作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)再造和改善的第二步工作，把培訓(xùn)班組長(zhǎng)，使其掌握班組建設(shè)要點(diǎn)作為班組建設(shè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)和提升的驅(qū)動(dòng)力。公司管理人員掛靠班組，采用靈活多樣的手段培訓(xùn)班組長(zhǎng)，使班組長(zhǎng)能夠熟練運(yùn)用班前班后會(huì)、5S、巡檢、指導(dǎo)、核算這5種班組管理工具，取得了事半功倍效果，最大限度的、自然的樹(shù)立起了班組長(zhǎng)的個(gè)人權(quán)威。
    5．找出運(yùn)行中存在的問(wèn)題 圖示中藍(lán)色虛箭頭代表第一次循環(huán)后的分析。同一起點(diǎn)發(fā)出的兩個(gè)不同指向的箭頭分別代表經(jīng)驗(yàn)和問(wèn)題。 經(jīng)過(guò)兩次的切入之后，的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理已經(jīng)得到很大改善，全面生產(chǎn)管理體系在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到了實(shí)際運(yùn)行，現(xiàn)場(chǎng)管理水平基本達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，杜絕了料頭、廢品，安全通道暢通，員工徹底丟棄了違反規(guī)程、隨意操作等壞習(xí)慣。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行時(shí)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，進(jìn)行全方位的問(wèn)題查找，準(zhǔn)確定位問(wèn)題，制定相應(yīng)的糾正和預(yù)防措施。同時(shí)，不斷對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善中好的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)、提高和完善。糾正措施和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)都直接切入工作循環(huán)。
    6．第三次切入：標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及班組文化和企業(yè)文化建設(shè) 現(xiàn)場(chǎng)的物流和物資停放是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最大的動(dòng)作點(diǎn)，在不斷改善的過(guò)程中，將物流的路徑、方向、物資停放坐標(biāo)等用文件化的圖形、數(shù)字、文字加以規(guī)定。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的其他方面，也逐步把經(jīng)過(guò)多次循環(huán)驗(yàn)證的方式方法加以標(biāo)準(zhǔn)化。 把企業(yè)文化建設(shè)的起點(diǎn)放在班組文化建設(shè)的小范圍內(nèi)進(jìn)行，使文化體系更加符合一個(gè)集體的運(yùn)行方式。待班組文化有了雛形之后，2008年4月份公司把所有班組的文化精髓加以提煉，找出其中的共同點(diǎn)和相似之處，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一個(gè)大集體的文化，使企業(yè)文化建設(shè)和提煉工作步入正軌。
    7．再次查找運(yùn)行中存在的問(wèn)題 經(jīng)過(guò)持續(xù)一年多的運(yùn)行后，的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)論是硬性指標(biāo)還是直觀的感覺(jué)，都已基本達(dá)到了當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)。生產(chǎn)管理人員的工作也脫離了具體事務(wù)，而把主要精力用于管理的控制和提高上。 現(xiàn)在的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管理人員在已有改善成果的基礎(chǔ)之上，按照“8”字形工作循環(huán)，堅(jiān)持在每次現(xiàn)場(chǎng)巡視中都要找出一個(gè)不符合管理要求和目標(biāo)的地方，分析是局部問(wèn)題還是普遍問(wèn)題、是 短時(shí)間的問(wèn)題還是長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題。如果是局部的、短時(shí)間的問(wèn)題，提出要求直接整改。如果是普遍性的、長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題，就找出應(yīng)對(duì)的辦法，加入管理方法和工具循環(huán)，直到問(wèn)題得到徹底解決。