對絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個令人頭疼的問題，因為它占用了巨大的流動資金。對于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。
    小修小補不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進的方法，打造了一個靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
    幾年前，有兩個數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價值38億美元的庫存。另一個是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當?shù)谋戎亍Ｓ袝r沒找到所需商品的客戶會推遲購買，但很多客戶會買別的品牌或干脆什么都不買。
    令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未降低脫銷量。事實上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。
    雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。
    這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預(yù)期今年會進一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應(yīng)系統(tǒng)的道路上更進了一步，離成為具有適應(yīng)性的企業(yè)的目標也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產(chǎn)周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。
    合作：尋求適應(yīng)性
    幾年前，寶潔的經(jīng)理人花三天時間拜訪了好幾個公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng)新。其中一個公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問題的咨詢及軟件開發(fā)公司。劉易斯（John Lewis）是當時寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創(chuàng)始人、理論生物學家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙為家》一書。在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態(tài)的生物領(lǐng)域中的"自組織"的潛在原則，并探討了如何將這些原則應(yīng)用在其他的領(lǐng)域（從進化論的觀點來說，自組織是指一個系統(tǒng)在遺傳、變異和優(yōu)勝劣汰機制的作用下，組織結(jié)構(gòu)和運行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程---編者注）。
    BiosGroup將供應(yīng)鏈看作復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，并在這方面進行了領(lǐng)先的探索。他們的一個專長領(lǐng)域是創(chuàng)建電腦模型，證明企業(yè)如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰(zhàn)略手段提高企業(yè)的效率。
    急劇變化的環(huán)境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識到，必須擁有更加具有適應(yīng)性的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)有的做法無法縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應(yīng)短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向轉(zhuǎn)變。
    傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。
    以往的供應(yīng)鏈管理軟件提供了允許企業(yè)規(guī)劃和管理產(chǎn)品流動、設(shè)計運輸網(wǎng)絡(luò)并安排生產(chǎn)的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。該公司的研究人員創(chuàng)建了一個模型，形象地描繪了虛擬世界里產(chǎn)品在系統(tǒng)中的流動。通過創(chuàng)建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準確地測量各種需求變化和分銷決策的影響。
    建模：模擬供應(yīng)鏈
    為了模擬寶潔的供應(yīng)鏈，BiosGroup運用了被稱為"基于供應(yīng)鏈實體（agent）的建模"技術(shù)。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系統(tǒng)中各種實體組成部分。一個實體代表生產(chǎn)線，其他實體則代表貨車、倉庫、客戶和消費者。BiosGroup首先為去頭屑洗發(fā)水產(chǎn)品建立了運輸和后勤模型。
    模型代表了一個理想的情形，其中的消費者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價格。在這個理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為"層流（Laminar Flow）"---這是一個流體力學的術(shù)語，物理學的這個分支研究的是水和其他液體的運動和作用。
    為了更好地理解層流的概念，請想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩(wěn)地向前流動。而如果是"湍流"，水的流動就很難預(yù)料，要么突然停止，或者發(fā)生其他改變。如果它停止，就像一個劃獨木舟的人突然被困在漩渦中。商業(yè)上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時候，一切都流暢地移動。純粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實現(xiàn)的，但它可以作為一個目標。
    在創(chuàng)建了在消費者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是根據(jù)消費者行為的概率分布（比如他們何時購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。
    該模擬器也來自特別促銷活動的概率分布：當產(chǎn)品為通常價格時，一個消費者會買一個產(chǎn)品，而當產(chǎn)品是特價時，他可能購買兩到三個。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時，消費者購買競爭對手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。
    當模型中加入了真實世界的不穩(wěn)定性，BiosGroup便能測量，當寶潔變動供應(yīng)鏈的各部分，整個系統(tǒng)會如何表現(xiàn)。該項目團隊進行了數(shù)千次模擬，希望向?qū)殱嵳故荆瑧?yīng)如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。
    突破：慣例的束縛
    項目中一個主要的關(guān)注領(lǐng)域是，寶潔在零售合作伙伴買進整車商品時給予折價的做法。定價政策基于一個很簡單的問題：如何優(yōu)化運輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來運送貨物。因此，為了減少成本，貨車應(yīng)完全裝滿，并應(yīng)采取價格刺激來鼓勵客戶購買整車數(shù)量的商品。
    然而，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨，直到他們能購買整車貨物，甚至因此導(dǎo)致脫銷也在所不惜。也就是說，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認識到，這種不靈活的做法事實上既損害了寶潔自身，又對客戶不利。
    于是，BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時會發(fā)生什么情況。結(jié)果清楚地表明，當客戶必須遵守嚴格的規(guī)則---即必須訂購整車貨品時，他們承擔了高于其需求的存貨，因為他們傾向于把需求量"化零為整"之后再下訂單。這一多余的存貨導(dǎo)致兩個主要問題。
    一是產(chǎn)品老化：如果渠道中有太多庫存，客戶必須在市場營銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導(dǎo)致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯相反，多余的庫存事實上導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得，因為零售商的庫存空間有限，而產(chǎn)品如果淹沒在擁擠的倉庫中就更難找到了。
    BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（Walgreens，美國著名零售商）或者Safeway（英國著名零售商）這樣的客戶，當它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進貨時，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應(yīng)鏈的其他部分。
    研究表明，如果寶潔允許客戶更及時地訂貨，并且稍微放松有關(guān)滿車的限制，會產(chǎn)生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發(fā)貨，并因此大幅增加運輸成本，但允許火車只裝滿95%時，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低30%之多。寶潔的建模工作使得公司對此問題的看法來了個180度的大轉(zhuǎn)彎，從要求滿車裝載到認識到不將貨車裝滿的好處。
    另一個分析領(lǐng)域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發(fā)送到總部。如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水，他便將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉(zhuǎn)送到寶潔---但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花7到10天。
    很多零售商在商品到達分銷中心時會嚴格按照商店的訂貨量裝運。但那時數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是10天前的，商店處于與其在訂貨時完全不同的存貨狀況。因此BiosGroup分析了如果送貨車到達城里的所有零售商，從庫存過多的商店裝貨送到庫存不足的商店時的情形。
    這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來回平衡庫存。現(xiàn)在，有了能提供先進的透明度的軟件和流動性良好的分銷中心，就能向著按需運送而不是按訂單運送的理想狀況靠近。
    解決：顧客導(dǎo)向，按需生產(chǎn)
    在BiosGroup建模的基礎(chǔ)上，寶潔開始建立消費者驅(qū)動的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。"顧客驅(qū)動"這一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位。首先，現(xiàn)在供應(yīng)鏈始于消費者而非供應(yīng)者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此"供應(yīng)鏈"的稱呼其實是措詞不當?shù)模粚殱嵉男铝鞒滩⒎菄@供應(yīng)方，并且也非鏈狀。"鏈"意味著長時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術(shù)語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)。
    寶潔通過與BiosGroup共同工作，正在建立有著多個組成部分的系統(tǒng)，并正在開始采取以下的舉措：
    建立實時需求啟動裝置。例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后5到7天獲得實際的銷售數(shù)據(jù)。為了尋求更快地得到這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)的方法，寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼（EPC）的創(chuàng)始贊助人，這一產(chǎn)品基于無線射頻識別技術(shù)（RFID）。EPC將出現(xiàn)在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內(nèi)的條碼掃描器會將此信息傳送到一個無線傳感網(wǎng)絡(luò)；制造商也能隨時了解消費者何時購買了產(chǎn)品。麻省理工學院自動ID中心正在與包括寶潔在內(nèi)的50多個贊助商一起開發(fā)EPC。
    寶潔也正在50個零售店中進行另一種銷售點系統(tǒng)的試驗計劃，這幾乎已成為推廣普及的市場化產(chǎn)品。通過這一計劃，寶潔發(fā)現(xiàn)，更好的信息獲取系統(tǒng)能將11%的脫銷率下降為2%到3%。
    改變規(guī)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品的方式。寶潔認識到，為達成這一目標，通過與其ERP系統(tǒng)供應(yīng)商SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型，他們便可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3次更新規(guī)劃，而不是每天進行一次批量規(guī)劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（SKU）中實現(xiàn)了30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。
    放寬傳統(tǒng)規(guī)則的限制。對于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大10%的幅度調(diào)整滿車裝運規(guī)則。公司在西海岸的一個客戶倉庫進行試驗：運送整箱的商品，不加以成本上的障礙，并監(jiān)控效果。目前的變化表明系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性在下降。
    所有的一切匯聚到了一起：更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率，優(yōu)化的客戶需求信息導(dǎo)致更好的產(chǎn)品流動和更少的庫存。不少寶潔的經(jīng)理曾經(jīng)懷疑按需生產(chǎn)是不是供應(yīng)鏈問題的對癥良藥，但他們無法突破公司內(nèi)部建立的長生產(chǎn)周期的傳統(tǒng)制造方式所造成的成本障礙。在BiosGroup的建模結(jié)果面前，高層管理人員態(tài)度改變了。對于寶潔，這意味著巨大的變革：對生產(chǎn)做更快的改變，縮短生產(chǎn)周期，這些將要花費大量的投資。
    寶潔與美國零售客戶有約75個同類項目正在進行，并計劃與BiosGroup再次合作。在完全實施這一項目之前，這個消費產(chǎn)品巨頭希望開始為下一代項目進行建模。事實上，在第一階段的末尾，寶潔對BiosGroup進行了投資。寶潔今天的項目將在兩到三年后完全展開。寶潔想繼續(xù)做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們相信BiosGroup能幫助他們做到這點。