1、JIT（準時制生產方式）生產方式與TOC理論
    準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法，它的基本思想可用一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。約束理論（TheoryofConstraintsTOC）是由以色列物理學家Goldratt博士在最優生產技術（OptimizedProductionTechnologyOPT）的基礎上提出來的，這里的約束是指瓶頸環節上的資源超負荷。
    JIT（準時制生產方式）產生在東方，而TOC源于西方，在產生背景的差異下，兩者的運用準則和管理手段也不同。
    JIT（準時制生產方式）追求零庫存，認為庫存是浪費，應當消除一切浪費;TOC則強調瓶頸，在約束環節要合理的設置緩沖。JIT（準時制生產方式）采用看板展開計劃，各級生產單元依據所需滿足的上級需求組織生產，整個生產系統是拉動式的;TOC以約束環節為基準，把約束環節之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT（準時制生產方式）要求以密切協作的方式來保持需求的適當穩定，并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不斷地改善企業鏈條上最薄弱的環節。
    JIT（準時制生產方式）與TOC本質上都內涵了先進的管理思想，對我國企業都可以產生現實的經濟效益。JIT（準時制生產方式）要獲得成功對企業的內外部條件都有一定的要求：內部需要企業的生產系統有很強的靈活性、很短的設備調整時間、完善的質量保證體系等;外部要求有完善的市場經濟環境、發達的信息技術、可靠的供應商、良好的交通運輸條件行裝。但我國企業實際的內外部經營環境卻與之有很大的差距。因此在生產中追求消滅一切浪費，實現零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強調的是瓶頸，通過在約束環節合理地設置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT（準時制生產方式）結合起來，就可以較好地適應企業的內外部環境要求，使企業健康、有序地逐步提高庫存管理水平。
    2、JIT（準時制生產方式）與TOC相結合的庫存管理方法
    2.1集成思路
    通過前面的分析，提出以下的JIT（準時制生產方式）與TOC的集成思路。以追求零庫存作為企業的長期目標，以尋找并改善瓶頸環節作為企業的短期目標。對于約束環節，在短期通過設置緩沖來解決，在長期要找到問題的根源并從根本上解決問題，即通過改善不斷地降低庫存。企業以看板作為生產計劃和控制的工具和手段，因為應用看板能夠有效抑制訂貨、生產或搬運過多的部件，以免造成浪費，同時對各環節的進度能有效把握，發現異常。在不斷的發現瓶頸1－設置緩沖－解決問題－降低庫存－發現瓶頸2......的循環往復的過程中就可以使企業逐步向低成本、零庫存的目標邁進。整個思路可以用圖1來表示。
    2.2識別瓶頸
    按TOC的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業出產產品的數量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際生產能力與它的生產負荷（或對其的需求量）來考察。這里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產，其他相關資源對該資源的需求量。
    尋找系統中的瓶頸有兩種方法：一種是工序負荷比較法，負荷最高，最不能滿足需求的就是瓶頸工序所在;另一種是考察系統的運行，一般瓶頸工序前存在大量的在制品堆積。
    2.3看板管理
    看板是實現準時生產的工具，它的主要作用是傳遞生產和運送的指令，并且可以防止過量生產和過量運送，以防止造成浪費。要有效地應用看板，就必須科學計算看板的各項參數和發行枚數。資材類看板和外協看板略有區別，資材類看板主要適用于倉庫資材的管理。以下以資材類看板（簡稱看板）為例進行庫存管理方法的介紹。
    2.3.1看板的各項參數
    看板涉及到的參數有：最小采購批量、消耗量、采購周期和安全系數。
    （1）最小采購批量
    看板方式中，影響最小采購批量的因素有：收容數、運載效率、送貨周期、使用量以及供應商的實力等。采購批量越大，庫存就大，于是庫存成本就越高。而采購批量越大，單件的運輸成本越低。從而，總的采購成本曲線上有一個最低點，此時總的采購成本最低，對應的采購批量就是最小采購批量。
    （2）消耗量
    消耗量是指單臺的用量，與工藝定額有關。但生產線有時會發生異常消耗現象，如設備故障、操作不當導致資材意外損耗等，這時應通過發行臨時看板來解決，而不應人為增加庫存。
    （3）采購周期
    采購周期是指從發出采購申請，經各級審核，發出訂單直至供應商將貨物送到為止（有時還要包適品檢）的時間。由于中間環節較多，因此采購周期很難把握。
    （4）安全系數
    安全系數就是為對應采購周期、生產異常等設定的安全值。安全系數的設定受采購周期、生產線實力、供應商實力等因素的影響。安全系數值不能設定過大，否則就會增加庫存，不利于管理實力的提高。
    2.3.2看板枚數的計算
    已知看板的各項參數，就可以計算出看板的枚數。
    需要量＝（采購周期÷30）×月產量×消耗量×（1＋安全系數）
    在計算出需要量之后，看板枚數由收容數和最小采購批量共同決定，但它的計算結果并不是唯一的，在一定范圍內，看板的枚數可多可少，實行的效果也不同。看板枚數少，則最大庫存量與最小庫存量差額大，庫存不穩定;看板枚數多，則最大庫存量與最小庫存量的差額小，庫存穩定。企業應盡可能使庫存量穩定，即采用發行多枚看板的方式。在后面的應用研究中將以實例具體說明。
    3應用研究
    某中日合資的汽車零部件制造企業，實行JIT（準時制生產方式）生產方式，由于中國企業的內外部經營環境不同于日本，因此企業在實行JIT（準時制生產方式）生產的過程中遇到很多問題。因此，在該企業實施的JIT（準時制生產方式）生產方式的基礎之上，試實行JIT（準時制生產方式）與TOC相結合的庫存管理方法。
    3.1企業生產中的問題
    通過對其生產系統的全面考察，發現某工序存在明顯的在制品大量堆積問題，因此根據TOC的理論，該工序為瓶頸工序。經與操作人員作進一步的溝通，了解到由于該工序使用的一種資材（記為A）庫存不穩定，為保證生產的連續進行，因此總是生產出較多的產品。據前一時期的生產情況，庫存量1.2天份就足以保證生產連續進行，因此在此工序設置時間緩沖1.2天。
    繼續尋找該工序使用資材（A）的庫存問題。該資材是從日本進口的備品件，采購周期是120天，每次定購30個，按工藝定額一個周期內使用20個。由于采購周期長，生產線不穩定，因此，很容易出現缺貨。現在重新核定看板的各個參數。
    3.2看板參數的制定
    （1）最小采購批量
    由經濟訂貨批量模型（EOQ），計算得出企業的經濟訂貨批量為9個，但由于收容數是10個/箱，因此最小采購批量為10個。
    （2）消耗量
    工藝定額的消耗量為每萬件消耗6個A，因此消耗量為6個/萬件。
    （3）采購周期
    從日本船運該備品，從發出采購申請，經各級審核，發出訂單直至供應商將貨物送到為止（該備品不用品檢）的時間為120天，因此，采購周期定為120天。
    （4）安全系數
    由于采購周期較長，生產設備老化，易出現生產異常，因此需要設定安全庫存人，但安全系數也不能過大，否則庫存就會過大。根據企業以往的經驗，將安全系數設為0.2。
    3.3看板枚數的計算
    在月產8000件的情況下，首先計算一個周期內需要多少個A。
    需要量＝（120÷30）×8000×（6÷10000）＝19.2
    安全庫存＝0.2×19.2＝3.84
    總需要量＝19.2＋3.84≈23
    首先來看原先的看板枚數（1枚看板）計算方式：一個周期內使用23個，由于訂貨必須考慮收容數的整數倍，所以每次訂3箱（30個），訂貨點是23個，即發行1枚看板。庫存推移示意圖如圖2所示。
    可以看出最大庫存與最小庫存相差30個，在一個訂貨周期內庫存量很不穩定。而且一次訂購30個，雖然訂貨成本氏，但庫存成本高，最后的總成本也高。
    因此，設計一個新的方案，重新計算看板發行枚數：訂貨仍是30個，但將30個分三次訂，即每次訂10個。庫存推移圖如圖3所示。
    可以看到新方案中最大庫存為21個，最小庫存為11個，庫存量相對穩定，更有利于保證生產的連續進行。而且每次訂購10個，與最佳訂貨批量（9個）。也很接近，可以使總的費用較低。因此，對于A，發行3枚看板更合理。
    經過一段時間的運行后，瓶頸工序上A不再缺貨，因此，可以將1.2天的時間緩沖撤掉。經過改善，工序間的庫存減少了，資材的庫存量也減少了，從而改善了企業的生產情況，降低了庫存，節約了資金，并使得企業的物流更加順暢。另外，為了保證生產線的穩定運行，企業應在平時注重對設備的檢查維修，預防生產線異常情況的出現，以提高企業的生產實力。保證整個企業的平穩運作。
    4結束語
    本文提出的JIT（準時制生產方式）與TOC相結合的庫存管理方法是在我國企業的經營環境下，以JIT（準時制生產方式）為主線，結合TOC的思想方法，發現企業的瓶頸問題，解決瓶頸問題，不斷進行改善，使企業的生產運作實現準時化的庫存管理方法。通過在企業的應用研究，該方法對中國企業改善庫存管理，提高生產實力起到了一定的啟發作用。要不斷的完善該理論方法，仍需要在實踐中進行不斷的深入探索。
    精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場管理的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT（Just In Time），看板管理以及零庫存。