企業管理咨詢中，關于國內對精益生產的研究現狀咨詢，解答如下：
    從時間來說，中國是最早學習TPS的國家，也呈現過曙光。
改革開放的1978年當年，長春第一汽車制造廠派出了以廠長劉守華帶隊的代表團到豐田汽車公司進行了現場考察、學習、實習時間達半年之久，回來后在第一汽車廠各分廠學習試行，大野耐一還親自到一汽指導，幫助建立樣板線。
值得一書的是，90年代初變速箱分廠借引進日野六檔變速箱的機會而全面引進實施TPS，日中聯合設計生產流程和生產線布局。
新的生產方式很快就顯現出巨大的優越性，在隨后的兩三年中，變速箱分廠的生產率比國內同類型工廠高出好幾倍，在制品降低90%，人均產值30萬元，是同行的數倍。
第一汽車廠變速箱分廠學習TPS的初步成果，激發了全國學習TPS的熱情，成了全國機械行業學習TPS的樣板。


　　

　　然而，好景不長，只持續了暫短時間。
90年代中期作者再次來到一汽時，發現變速箱廠的產量沒有增加多少，人員卻比原來多了三倍，生產率和經濟效益都退后了一大步。
要知道，90年代中期是中國工人的災難時期，成百上千萬的產業工人下崗、失業。
當時我們是應一汽集團邀請前去研討“Lean生產再深入”課題的，那時的一汽領導仍然堅信應用TPS是一汽的戰略選擇，值得贊賞。
稍后一點時間，沈陽金杯與豐田公司簽訂協議全面引進TPS，我們為之振奮。
可惜，宣傳多于實效，金杯并沒有完全實施，自然沒有取得預期效果。
為什么這兩家汽車公司全面引進TPS都沒有取得預期成效呢？的確，這兩家企業的高層領導都很有戰略眼光，親自掛帥；但是對于失敗，他們都沒有嚴肅、認真地解剖自己（個人），從高層自身尋求無法使TPS生根的主觀原因，遇到挫折總想借助外力的作用尋求技術和方法的幫助，無法找到真實病根。


　　

　　2 初步分析：不能成功實施豐田生產方式的原因

　　

　　今年，剛好是改革開放30年，也是第一汽車廠派人到日本豐田汽車公司學習TPS30年。
30年來，中國工廠、企業向TPS學習的熱情一直沒有減退。
中國經濟模式從計劃經濟轉變為市場經濟，企業形態從單一國有工廠（企業）到國有、合資企業、股份公司和民營的多種形態；從政府部門系統組織工廠去學習、下任務、定目標，到行業協會組織出國考察、實施。
眼下，中國不少企業遇到一些困難，一些人認為又是宣傳和推行TPS的好時機，于是某些大學和咨詢機構都辦學習班、動員企業實施，甚是紅火。
中國人接受Lean的教育、培訓，被灌輸了太多的美國思想，熱中于向日本人的學生（美國人）和二手資料學習，難怪我們浪費了那么多的時光。
中國學習TPS付出的努力、精力和代價應該是世界之最，而回報卻令人沮喪。


　　

　　這到底是為什么呢？中國的學者和企業領導也早就發出過疑問，一輪又一輪地培訓、實踐、反思，研討、甚至再到豐田公司實地取經，發表了大量文章。
作者難以贊同國內某些專家、學者和教授們列舉的沒能得到成功的諸多原因 ：

　　

　　① 沒有堅持一把手工程，領導只布置、少檢查、不到現場：企業領導不應該只是領導、布置與檢查，更重要的是要參與其中。
領導者參加學習，參加討論，參加實施，參加發現問題，參加解決問題，特別關心一線員工的工作、生活、情緒和士氣，尊重他們人格，讓他們安心工作，鼓勵他們創造，保護他們的積極性和創造性。


　　

　　② 管理人員、作業人員素質低下，不能發現并解決出現的問題：TPS的管理是自下而上和跨部門的，一線工人和中層干部的認識、理解、能力、熱情、干勁、組織與協調能力，特別是徹底鏟除不顧全企業整體利益的“山頭主義”是成功的重要保障。


　　

　　③ 未把TPS當作一個系統來學，各取所需學習和實施個別的一些方法、技巧：豐田生產方式是一個涉及社會、經濟、人文、道德、技術的整體系統，只有全面理解，全面實施、徹底貫徹才行，不能望文生義，更不能各取所需，虛心學習、踏實實踐。


　　

　　④ 只把TPS當技術、方法學習和模仿，沒有把它當成一種經營理念、哲理來貫徹：中國企業失敗的事例表明，TPS的確不是單純的技術系統，也不是一系列的方法和技巧。
TPS的確是企業管理的哲理，但又不是簡單的理念，而是更高層次的“道”和“禪”，需要高層領導去揣摩和領會，只看書和聽講座無濟于事。
另外，生產一線的確存在“只可意會不可言傳”的技巧，需要長期、苦心的鉆研、磨練和實踐。


　　

　　⑤ 沒有認識到仿效豐田生產方式是一個長期學習與實踐的過程，以及實踐的艱巨性：豐田公司創立TPS歷經60年了，如今還在不斷發展著，我們要必恭必敬地學習，先當好學生。
由于TPS涉及面廣，學習本身就需要相當時間，加上中國的發展階段、社會體制、經濟制度、人文倫理和社會環境等還有較大差異，相互借鑒和融合，都需要一個較長過程。
另外，各級管理人員，特別是一線作業者的培訓、教育與提高更不是上幾堂課和突擊的事。
清除人們頭腦中與行動中的種種惰性，更是一個長期痛苦過程。


　　

　　⑥ 日本人天生的勤勞、節儉、團結、守紀律：言外之意是，中華民族的劣根性影響了中國企業實踐TPS。
實際上，民族性不是天生就有的，是可以通過后天教育和培養得到提升和改變的。
日本的國民性正是日本政府、社會、家庭和企業堅持長期教育的結果。


　　

　　現在的問題是，如果糾正了上述諸點，就能保證豐田生產方式在中國獲得成功嗎？照作者的看法，這些還都不是直接影響豐田生產方式成功的最根本原因。


　　

　　3 再次分析：中國企業不能成功實施豐田生產方式的原因

　　

　　時間跨入21世紀。
又一個10多年過去了，中國再也沒有出現過像當初一汽變速箱廠那樣成功的為中國制造業企業學習、仿效的標桿。
這就值得國人深思了，實行了追求效率和效益的市場經濟，為什么還不如當初計劃經濟時代了呢？。
作者認為，單從經濟制度和技術方法是無法做出解釋的。
本人80年代在美國學習的時候，曾癡迷于美國書刊介紹日本的看板、U形布局、多工序操作和標準作業等技巧，為那些提高生產率的絕招興奮不已。
隨著我們《工業設施系統設計》課題研究地深入，特別是翻閱大量日刊書籍后才對豐田生產方式的起源、發展和應用過程有了全面認識。
我們在多種場合和多家企業宣傳、培訓和推介豐田生產方式，也有過謬論。
隨著學習地深入，特別是在輔導企業工業工程的實踐中，才逐漸領悟到影響中國企業學習TPS不成功的真正根本原因，并不像大多數學者、專家和教授們所說的那樣簡單：

　　

　　⑴受長期封建思想和改革開放的各種思潮影響，官本位根深蒂固，中國的多數企業家、企業領導人還缺少崇高的社會公德，心中沒有員工為大的觀念，沒有視員工為公司資產，對他們幾乎只有汲取而沒有投入。


　　

　　⑵絕大多數中國企業沒有經歷過豐田公司50年代初那個令人刻骨銘心的瀕臨倒閉、裁員和罷工風潮的痛苦過程，更缺乏像豐田喜一郎那樣承擔責任的大無畏勇氣，氣質，人品令人敬佩。


　　

　　⑶中國企業領導除極少數是像魯冠球那樣是親身艱苦奮斗成長起來的，要么是官員變換身份，要么是官商勾結掏得第一桶金，要么趁“股改”成了老板，自己沒有艱苦磨難的經歷，只為時世造英雄；

　　

　　⑷“資本重，勞工輕”根深蒂固，也是中國當前難以搬掉的?醬罄孤坊ⅰ＠投ǘ岳投呃此擔?amp;ldquo;想靠你，不容易”，員工的正當權益往往難以保障。
這樣，企業所有調動員工積極性和提高生產率的種種設想、措施，由于無法得到員工的積極響應與真誠奉獻，終成泡影。
豐田公司所創造的豐田生產方TPS，就是在工人工作和其他權益有完全保障的環境下產生的。
?勻喚綺換嵊?amp;ldquo;要馬兒跑，不要馬兒吃草”的事。


　　

　　⑸美國三大汽車公司學習豐田生產方式沒有遇到特別麻煩，主要原因除了工業工程有百年歷史和得到廣泛應用外，強大的工會對勞動者的權益可靠保障；工會對中國革命成功有過特殊貢獻，取得政權后基層組織工會的作用逐漸弱化。
現在的工會多已是“名存實亡”，多數成為資方（企業主）的管理部門或工具。
外資企業的工會，一是自身不夠強大，二是缺少堅強的后盾，都難以擔當起維護勞動者合法權益的重任。


　　

　　美國是眾多學者公認實踐豐田生產方式最成功的國家。
1984年通用汽車公司和豐田公司在通用Fremont關閉的工廠成立合資公司，全面學習和引進豐田生產方式，創造了全球制造系統。
Ford 和Chrysler公司也不甘落后，迅速試行豐田生產方式試驗，經過10多年的努力各自都創造了自己的生產系統，使和豐田（北美）公司生產率的差距在縮小。


　　

　　TPS在為什么在美國能獲得廣泛的成功呢？個人以為主要有以下方面的因素：①美國社會、經濟法規齊全完整，執法較公正；②大多數企業愿意承擔自己的社會責任，尊重員工，注重對員工的培訓；③汽車工會和其他工會強大，能有力保護工人的合法權益；④工業化進程比中國早百年，工業工程產生在美國，應用普遍，有廣泛的社會與產業基礎，工人掌握工業工程的基本技術和方法，個人也愿意接受。
美國（福特）創造大量生產方式，和TPS的某些基本思想和技術是相通的；⑤美國人好獵奇和不守常規思維，學界、教育界和產業界會涌現大批愛好者和研究者標新立異，提出各種的理論、模式、范例；⑥美國企業愿意接受新觀點、新方法和新事物，愿承擔試驗和實施的風險；⑦學術交流活躍、企業交往頻繁，渠道暢通，暢所欲言，互相借鑒，不斷提高；⑧美國涌現大批理論研究者和大師，出版眾多的著作，在世界有深遠影響，我國的書店里到處可見。
美國人的創新令人嘆服，TPS稱為“Lean”，宣傳和推廣到全世界，中國有眾多的崇拜者，還成立了Lean研究院和Lean中心等組織。
本人想提醒大家注意，今天美國人所謂的Lean和10年前的Lean大相徑庭。
10年前他們稱豐田為Lean，現在把Ford稱為Lean的締造者，當初Lean就沒有嚴格定義，現在成了任意堆砌的“魔塊”。
本人擬對lean進行專門討論。


　　

　　4 深入剖析：中國企業的企業道德與倫理、制度與體制方面因素

　　

　　① TPS是豐田公司企業求生和另辟蹊徑的產物：二戰后，日本經濟和社會千瘡百孔，豐田英二為了實現先輩造汽車的遺愿到美國進行了數月學習和考察，認為美國的大量生產方式不

　　

　　適合日本。
當時的豐田公司一無資金購置大量專用設備，二無汽車生產與管理技術，三是日本國內沒有那么大的市場，必須尋找適合自己的生產汽車的方式、方法。
大野耐一開始選擇了強制、嚴厲的工業工程來提高生產率，曾一度遭到員工廣泛地不滿和抗議。
所以，后來大野耐一說“公司有一分錢利潤也不會實施TPS”。


　　

　　② 中國少有像豐田佐吉那樣的發明家、企業家：豐田佐吉本人發明了自動織布機，身先士卒在第一線和工人在一起，并給后人立下了辦豐田公司的遺訓；中國早期的工廠領導是各種各樣的官僚，盡管他們努力學習和管理實踐，但自己少有親自發明和在一線制作產品的經歷，對社會、對人生、對工作、對工人缺乏感情和透徹地感悟。


　　

　　豐田佐吉的遺訓和公司基本理念 ：

　　

　　⑴ 遵守國內外的法律及法規精神，通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業市民

　　

　　⑵ 遵守各國、各地區的文化和風俗習慣，通過扎根于當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。


　　

　　⑶ 以提供有利于環保的安全型產品為使命，通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。


　　

　　⑷ 在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。


　　

　　⑸ 以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎，造就出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。


　　

　　⑹ 通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展。


　　

　　⑺ 以開放性的業務往來關系為基礎，致力于相互切磋與創新，實現共生共存、長期穩定發展的良好關系

　　

　　③　中國企業少有像豐田公司那樣的企業宗旨或企業精神：中國企業的宗旨或精神多是文人、專家、教授們脫離實踐編造出來的條文，“什么法、什么綱”，文字華麗、面面俱到，格式雷同，內容空洞，只對員工。
讓我們看一看《豐田公司的企業精神》，更為難得的是他們能始終恪守 ：

　　

　　⑴上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；

　　

　　⑵潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；

　　

　　⑶切戒奢侈浮華，力求樸實穩健；

　　

　　⑷發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；

　　

　　⑸尊崇神佛。
心存感激，為報恩而生活；

　　

　　④　中國企業主（領導）少有把“員工看作家庭的成員”對待：企業主（領導）與員工的基本利益和價值觀存在巨大反差。
豐田公司總經理與一線工人的收入最多相差3倍；而我們的企業領導動不動年薪就是百萬、千萬，想方設法給自己加薪。
更有甚者“股改”后的企業領導一夜暴富成了地地道道的企業主，立刻把員工，特別是一線作業人員當作牟利的手段。
企業危機轉嫁給工人“減員增效”的那些年頭里，徹底傷害了他們的心和尊嚴，極大挫傷了中國工人
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