“其實，在國際汽車制造商中，豐田與中國汽車制造業的合作是最早的，已經超過30年了。”當豐田汽車（中國）投資公司公關宣傳部課長楊紅堅告訴《商務周刊》這個數字時，讓原本以為對豐田在華歷史有充分了解的記者也不由一震。
    在對豐田生產模式深有見解的楊紅堅看來，這30多年的合作，某種程度上也可以說是圍繞著豐田生產技術和管理技術向中國同行不斷傳播的過程。
    豐田與中國汽車制造行業的第一次接觸，應該追溯到1971年9月以加藤副社長為團長的豐田集團代表團訪華。隨后，豐田方面發出邀請函，周恩來總理親自簽發許可證，促成了中國汽車考察團訪日。
    1972年9月，以中國汽車工業總局局長胡亮為團長的12人考察團訪問豐田集團，時間長達一個半月。期間，時任豐田社長的豐田英二向胡亮提出了將“Dyna”小型卡車在中國進行現地生產的方案。盡管最終因其他因素，方案沒有展開，但以此次活動為契機，就“整車進口”和“面向中國汽車市場的新車型開放”等，豐田和中國方面展開了廣泛的交流。
    如果把這看作豐田模式在中國實踐的前奏，1978年6月以第一汽車制造廠廠長劉守華和副廠長李剛帶隊的一汽考察團訪日，則正式拉開了中國學習豐田模式的“紀元”。總共20人的考察團在豐田集團也“泡”了一個半月，對豐田精益生產模式進行了全面的學習，最后向豐田提出對第一汽車制造廠進行“工廠診斷”的請求。
    豐田的回應非常快，同年11月，以楠常務社長為團長，由大西匡、林南八等豐田精益生產“高手”組成的豐田第一汽車調查團訪華。10天時間里，調查團主要針對一汽解放卡車生產線進行了細致的診斷，為一汽生產管理者提出了許多“顛覆性”的建議。同時，豐田通過下屬公司日野向一汽提供了變速器技術支持，并向其出口了當時最先進的生產設備和技術，實驗精益生產。也因此，第一汽車制造廠變速箱分廠成了中國制造業學習豐田生產模式的第一個“樣本”工廠。
    1981年，豐田精益生產“宗師”大野耐一訪問一汽集團，中國汽車行業學習豐田的第一個熱潮達到了頂點。10天期間，面對生產管理中明顯的浪費，大野善意地諷刺了這些簇擁在自己身邊的中國同行：“你們工廠車間里鋪的都是金條。”他一邊在現場幫助進行“改善”指導，一邊開展講座，并通過建造兩條模范生產線，將精益生產的理念全面向一汽其他工廠推廣。
    隨后，豐田還在南京汽車廠和西安交大等地舉辦精益生產模式講座。當時在西安交大念書的現天津大學管理學院院長齊二石告訴《商務周刊》，自己就是在講座中第一次接觸到了這種生產管理哲學。
    學習過程中，豐田精益生產一度如“神器”般被中國汽車生產管理者所崇敬。“學習完全是COPY。”齊二石回憶，比如一汽變速箱廠派了8個人去日本，把整個生產線完全“抄”了過來，甚至工藝器具的尺寸都量了回來。最后，一汽變速箱廠的生產能力由8萬輛提高到12萬輛，效率則高出以前更多。
    事實上，豐田生產模式在中國的主流傳播，是隨著豐田在華的合作而展開的。除了最早展開學習的長春一汽集團，隨著1984年豐田集團大發公司開始向天津汽車的華利提供技術援助并轉讓夏利轎車生產，精益生產也開始在天津扎根。
    不過，豐田當時更青睞沈陽。1988－1989年在國務院的支持下，豐田為了在沈陽打下未來中國生產的基礎，累計無償捐助20億日元以上的資金，在沈陽建立了中國汽車工業豐田金杯技工培訓中心，并同時向金杯客車進行技術轉讓，生產海獅商用車。但1991年金杯進行了重組并購，投資環境和生產環境已經完全難以符合豐田的期望，原本把沈陽作為豐田中國合作基地的計劃夭折。唯一值得欣慰的是，豐田下工夫“輔導”的沈陽金杯客車公司，將精益生產的理念傳承了下來。
    隨后，豐田把目光轉向了已經粗具生產規模、力量還不強大的天津汽車合作項目。1990年代開始，豐田在天津開始設立眾多零部件企業，打造未來合資的生產基礎，這就有了天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動零件有限公司、天津豐田發動機有限公司等。中國的精益生產學習重鎮開始轉移到了天津，天津豐田發動機有限公司甚至在中國工業工程圈子里被公認為學習精益生產的優等生。
    為布局中國西部市場戰略，豐田1998年與四川旅行車制造廠合資成立了四川豐田。在新鄉律雄、磯貝匡志和毛利悟三任總經理的帶領下，通過精益生產模式的改造，無論是業績還是管理，四川豐田已經成為豐田的中國范本，更創造了豐田中國公司總經理升遷的奇跡：第一任新鄉律雄，2002年2月升遷至豐田汽車公司中國事務所代表，2004年6月至今出任日野汽車公司中國事務所總代表；第二任磯貝匡志，2004年1月升任豐田汽車（中國）投資有限公司總經理；第三任毛利悟，2005年被提升為一汽豐田汽車銷售有限公司總經理。
    但這些學習過程更多的還是模仿。“模仿的結果就是，你肯定比一般的要強，但是靠它將來再打敗日本人肯定不行。”齊二石說，這種對日本生產管理哲學的中國式模仿，一直充滿了這樣的悖論。
    2000年后，中國汽車市場進入競爭時代。但隨著生產規模的提升，質量的不穩定越來越突出，尤其是在合資生產中接觸了德國、美國、法國等不同的生產管理模式，中國汽車制造商開始深刻認識到精益生產在質量控制方面的優勢。
    2002年，一汽集團成立以總經理竺延風掛帥的豐田生產方式領導小組。當年9月，一汽轎車公司由副總經理劉樹華帶領20多個車間領導和生產骨干，花費一個多月時間去日本學習豐田精益生產。這次學習的成效就是，一汽轎車最終利用現有資源高效率地生產出了高質量的馬自達6型轎車，馬6生產線也由此成為可與天津豐田發動機一拼高下的精益生產“高手”。
    這個時候，在激烈的市場競爭和巨大生產過剩壓力下，向豐田學習也從汽車工業向中國整個制造業展開，無論國有企業、民營企業還是外資公司，都期望通過精益生產降低浪費、提高效益，中國的精益生產學習從被動模仿進入了主動探索階段。
    這其中的一個重大標志是，工業工程正在成為中國制造業的熱點研究領域。對此，作為生產管理模式的研究權威，齊二石認為中國開始真正走上了強大中國制造的正確道路，他指出：“中國企業要推行精益生產，特別是建立適合國情、廠情的精益生產，就一定要從推行工業工程入手。

    精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
    包括眾多知名的制造企業以及麻省理工大學教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場管理的Kaizen轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作臺設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
    精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
    不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT準時生產（Just In Time），看板管理以及零庫存。