6S管理是一種適用性范圍很廣的一種先進的管理方法，在國際上很多的企業都實施過并且讓企業的發展取得了重大突破。對于國內的建筑行業的現場施工同樣適合，并且有一部分企業已經取得了成功。但很多的建筑施工企業實施還是不能夠成功，其根本原因為：

    1. 宣傳不到位。6S管理由日本豐田公司工廠制5S管理(未包括安全)發展而來，后來逐漸延伸
    到多個生產領域，它對推動企業管理發揮了重要作用。這一先進管理方法受到了世界各國的重視。近年來中國一些建筑企業也開始引入6S管理，加強對施工現場的管理。但是，由于企業宣傳推動工作跟不上，職工對6S管理的內容以及彼此之間的內在聯系了解不夠，尤其是對“整理”和“整頓”、“清掃”和“清潔”搞不清有什么區別，也不甚明白它對創建文明工地、實現安全生產的重要基礎作用，抓不住要點，加之沒有統一的行業規范、政府主管部門沒有明確要求、企業自身重視和倡導不夠，因此職工學習掌握有一定困難，反而不如對創建文明工地的了解程度深入。
    2. 執行不到位。6S管理的難點在于執行。從項目部人員進場到項目交付使用全過程，6S涵蓋了
    所有基礎管理工作，而且這些工作需要常抓不懈，而這恰恰是目前項目部采用6S管理方法最大的障礙。究其原因：既有客觀調價的限制，如(1)施工場地比較狹小，空間有限，大量的周轉材料無法做到及時分類管理;(2)交叉工序多，材料、施工機具來回調動竄用;(3)人員流動性大，從管理人員到作業人員隨時都有變化可能等。又有主管方面的原因，如(1)建筑行業從業人員整體素質偏低，工地上絕大多數是農民工，對定置管理缺乏認識，沒有養成定置管理、隨時清理的習慣;(2)項目經理認為規矩太多、嫌麻煩而不愿意采用;(3)傳統觀念認為建筑工地就是臟、亂、，認為堆放建筑垃圾是正常現象，不必及時清掃，所以也就難以做到清潔。加之目前各省市對創建文明工地的考核評價多偏重于安全，對安全生產、硬件設施規定有硬性指標，而對6S中其他指標沒有明確要求，從側面上讓施工企業放松了對自己的要求。
    3. 監管不到位。6S管理要求全員都要參與，從公司最高管理者到一線工人，從各職能部門到項目部，
    每級組織、每個人員都有自己的職責，但是現在的應用場所基本局限于項目部。公司層面的領導對6S管理講起來重要、比起阿里(和創杯、創效相比)次要、忙起來不要;負有監管責任的職能部門自身很少堅持6S管理，與執行單位“兩張皮”矛盾突出。專業部門限于人力和精力，很難做到深入各基層單位進行檢查。因此，施工現場經常出現反復，項目部沒有真正把6S作為一種提高管理水平、提高人員素質、提高經濟效益的高度來給予重視，應付檢查的現象時有發生。
    4.心理急躁
    急功近利可能是其6S推廣中存在的最大問題。這主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推廣的起點部門等方面。6S管理難以實施的原因與推行技巧管理者看到外界都在推廣6S或對6s略知一二，在沒有對6S進行深入研究的情況下，匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要認識和后期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推廣，管理者往往選擇在企業的全部部門同步推廣。
    5.行動表面化
    現場的管理，不外乎是人、機、料、法、環的管理，現場每天都在變化，異常每天都在發生。做好6S，能夠讓現場井然有序，把異常發生率降到最低，這樣員工才會心情舒暢地工作。在領導的強力推動下，有些員工6S的施行純屬形式主義，有些人甚至不能說全6S的內容，至于知道含義者更是寥寥無幾。從現場狀況也可以看出他們的6S執行只是口號而已。6S推廣，沒有把6S真正當作提高效益、效率和質量的管理辦法。由于員工對6S認識誤區的存在，因此，在推行6S管理的過程中，大家的意見難統一和達成共識，這樣勢必導致推行的力度和質量下降，甚至推行失敗、毫無結果。
    6.缺乏恒心
    6S管理是一項長期性的活動，要使推行工作持久、有效，必須加強推行過程中對控制的執行力，這樣才能確保整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養6個方面實施到位。有些企業開始可能很有熱情去執行6S，可是，隨著時間的推移，頭腦里的溫度不再那么高;也有是由于沒有把6S推進到第五層修養的境界，沒有形成一種習慣。最后，6S的推廣以逐漸消失而結束。隨著通過合格驗收單位數量的增加，保持和鞏固6S管理驗收成果，避免出現大多數單位滑坡現象，是6S管理工作的重點。因此，6S管理是一項長期的經常性工作，必須堅持不懈地抓緊抓實、抓好，這樣才能充分發揮6S管理的作用。
    對于很多建筑型企業的員工來說6S管理根本就不知道是什么東西，實施后對自己有什么用處也不知道，完全是按上級領導的吩咐去做，被動式的接受，領導一走就恢復原樣，完全提不起企業員工的積極性，使得就算實施了6S管理也不能夠長久。因此建筑企業領導想要成功實施6S管理就需要解決以上的問題，才能夠推行6S管理。