企業管理咨詢中，關于在車間(班組)推行5S，可能會遇到什么困難?該怎么辦咨詢，解答如下：
    5S車間現場管理可以用在生產部的量化考核上關于5S的問與答Q:5S那么有效，它是一種新的管理方法嗎?A:5S于20世紀五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的歷史。
從這個意義上講，5S不是一種新的管理方法。
不過，我國的大部分企業并未推行過5S，部分企業甚至未聽說過5S。
因此，5S作為現場管理的基礎，作為一種行之有效的現場管理方法，對于我國的大部分企業而言，它又是新的。
并且，隨著企業管理水平的不斷發展，5S的內容也不斷豐富。
比如:看板管理，目視管理、P-D-C-A(規劃-實施-檢驗-改進)循環、IE(工業工程)手法、TPM(全面生產管理)及JIT(準時制生產)的部分理念及方法等都大量運用于現在的5S管理當中。
所以5S本身也是不斷創新的。
Q:5S導入的時機如何選擇?與生產發生矛盾時如何處理?A:5S導入時機一般不宜選擇生產旺季或有重大事件期間，否則會影響人力、財力、物力的投入。
如果企業并無明顯的淡旺季，則需要在正常生產的同時，擠出一部分精力推行5S。
但要強調的是，不應該將生產與5S割裂開來，更不應該將兩者對立。
5S的推行，其目的是使生產更順暢，更有保證。
它對現場管理的強化是結合在生產過程中的，并非獨立于生產過程之外。
當然，部分企業的狀況是，生產都忙不過來，要加班加點，哪里來的時間?這個問題一方面要分析，為什么忙?是否現場管理混亂?是否效率低下?人員都充分調動了嗎?都積極、準確的工作了嗎?導入5S正是為了解決這些問題。
所以，有時間要做，沒時間更要做。
另一方面，沒有什么是停不下來的，尤其是有問題的運行。
假如你是一名賽車手，比賽過程中發現車輪破了，你會說因為正在比賽而沒有時間換輪胎嗎?Q:我是車間5S推行骨干，如何在本車間有效推行5S?A:車間5S骨干即本車間的5S專家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車間5S推進的成效。
因此，車間骨干應該:1. 努力學習5S相關知識，積累經驗。
對5S的好處深信不疑，對推行成功持堅定信念，以此帶動車間的推行工作。
2. 及時與上級溝通，反映推進情況，爭取上級的重視與支持。
3. 對推行中遇到的問題要有持續改善的意識，不要強調歷史及難處，多想辦法，多出主意。
4. 利用宣傳欄、早會宣講、集中教育、知識競賽等手段教育5S知識，營造良好氛圍。
5. 請推行辦公室專家到現場診斷，指導，不斷改進。
6. 組織員工到推行較好的車間參觀、學習，促使大家改變觀念并付諸行動。
Q:5S是否過于表面化了?比如連水杯怎么擺都要管?A:通常表面的東西蘊涵著實質。
水杯任意擺放，是一時的方便。
但是，尋找起來是否費時?更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對設備或材料、產品構成影響。
將水杯定位、標識，易于取放。
其實質不正是管理嗎?正如一位老總所說，如果我的企業連水杯都能管理到位，不正是企業管理水平高的體現嗎?Q:我們企業在ISO9000認證之前也推行過5S，但效果似乎不是很好，為什么?A:原因可能是多方面的。
首先需要說明的是，5S作為現場管理的基礎，它并不屬于ISO9000體系的一部分。
但正因為5S是現場管理的基礎，先導入5S管理，提高現場管理水平，而后再建立ISO9000體系會有效的多。
有些企業在ISO9000認證之前推行5S，但因為側重于ISO9000認證，5S推行的時間較短，宣傳教育不充分，加上經驗不足等方面的原因，導致5S管理效果不理想。
Q:我們車間線也劃了，標識也有，可是員工總是不按規定擺放或擺放不整齊，怎么辦?A:這樣的情況在很多企業都有發生。
首先，我們應該檢討區域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業?標識是否清晰，醒目?其次，對員工都教育了嗎?是否都理解相關規定的內容?有不同的意見或其他建議嗎?以上兩步確認之后，就著重于實施了。
對于理解不透而違反規定的，主要進行教育。
而對于故意違反的，決不姑息，應該嚴厲批評甚至處罰。
良好的工作習慣有時也要靠壓力來養成。
當然，我們建議先樹立樣板區，樣板區的巨大變化一定會讓大部分人員積極主動投入到5S的推行中去。
Q:如何讓大家體會到5S的好處，然后參與到5S活動中?A:宣傳可以對觀念造成沖擊，教育可以學到一定的知識，更何況5S基本出發點還是要從方便自己的日常工作出發來進行整理整頓工作。
但是，如果沒有參與到5S活動中，是無法體會到5S的好處的。
所以，應該先動起來，然后總結，再繼續深化。
筆者就曾聽到過一位維修部的員工帶點兒炫耀的說:“我現在可以很輕易的就找到我要找的零部件了。
”而在此之前，他卻是一位認為5S給他帶來額外負擔而堅決不行動的人。
Q:5S帶來那么多額外的工作，又沒有增加工資，怎么提高積極性?A:首先，5S并非額外的工作，而是現場管理必不可少的工作。
只不過過去積累下來的問題太多，難以一下子全部改善，這當然要花一定的時間、精力去解決，這方面領導應給予大力支持。
在推行的初期可以適當的設立一些獎項，比如優勝獎，創意獎等，激發員工參與意識。
此外，5S的有效推行，在提高工作效率、減少差錯、營造良好工作環境方面將產生良好的作用，大家的積極性也會被激勵起來。
Q:有員工認為，我們的工作環境就這個條件，想干凈就不用干活了!怎樣說服他們?A:在推行過程中我們發現，觀念的改變比實際行動還難。
所謂“人造環境，環境育人”，我們必須先去改變環境，才能在好的環境下培養良好的工作習慣，而不是順應現有的“臟、亂、差”環境，繼續效率低下、馬馬虎虎、沒有質量保證的工作。
應該樹立“要干好工作，就要整潔有序”的觀念。
這里請大家注意這樣一個例子:在現代超市里的生鮮市場購物，心情舒暢之余，過去的菜市場里的許多不良習慣隨之消失了。
Q:整理被許多員工理解為“扔東西”，正確嗎?A:這樣的理解不恰當。
整理階段要求區分要與不要，判斷基準是:有無必要保留在現場。
即便是不要的物品，也不能簡單的一扔了之，而要按照規定的流程處理。
當然，有些員工經過整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實際需要的工作物品是有限的。
而并不是少數人所懷疑的那樣，扔掉了或藏起來了。
Q:“三定”原則很好理解，但實施起來比較困難，為什么?A:三定及定點、定容、定量。
實施比較困難的原因是這是實踐性比較強的原則。
要求雖然簡單，但需要相當的經驗。
比方說，定點時要考慮場地的規劃，生產流程，物料搬運的距離等。
定容時要考慮空間的利用，取用的方便，標識的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。
定量則更要結合生產實際來確定最大量、最小量。
所以只有充分考慮現場管理的需要，進行周密的調查分析，才能很好實施三定原則。
Q:有些部門擔心本單位廠房破舊、機器較落后，辦公設施較差等影響評分，怎樣平衡?A:這里需要說明，成功實施5S的企業確實給人整潔、明亮的感覺，但并不是說5S必須建立在很好的硬件設施基礎上。
事實上，5S推進過程中進行評分時，我們更強調的是“軟件”--即管理內容上的東西。
舉一個簡單的例子，辦公桌雖然舊些，擦的干凈不會扣分，但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。
而且，為了評分更合理，會根據具體情況設定評分加權系數從困難度、面積、人數等幾個方面加以調整，保證評分的合理性。
Q:5S有無固定的模式?A:這是在推行5S過程中常遇到的問題。
在很多的企業，許多員工甚至包括一部分中層領導干部在推行的初期都有這樣的要求:你就告訴我們這應該怎么擺，這應該怎么放，這應該怎么做就行了，以后我們就這么保持就行了。
但實際上5S沒有固定的模式，套用一句話“只有更好，沒有最好”。
5S的根本就是提高員工的素質，讓每位員工參與到現場的自主管理中來，不斷的提升和改善現場的管理水平，而不是機械的執行命令，被動的做事。
在5S推行的開始階段，我們會根據企業的具體情況，提一些改進建議，到后期就是要培養員工的自主改善意識，根據企業的具體情況，采取不同的措施。
Q:在目視管理中要求做那么多的標識，有必要嗎?A:有必要。
目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現場的狀態，如果標識不清楚，怎樣能達到這個目的?試想一下當你到達一個陌生的城市的時候，你是根據什么找到你要去的地方的?是不是拿著地圖，對著路名，找到門牌的?或許你會回答我，我乘車去，可是你別忘了，當你上了車，司機也會問你去哪里，如果他不知道，他還會問你地址。
真的無法想象，如果一個城市沒有路標，沒有門牌，初到此地的人會怎樣。
目視管理中的標識作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里?現在設備的狀態是否正常等等，絕對不是多余，也絕對不是為了好看。
Q:在很短的時間內就能提高人的素養嗎?A:5S中所說的素養，主要是指職業素養，這和員工受教育的程度沒有絕對的關系，提高素養也就是要克服長期的工作過程中形成的不良的習慣。
對改變習慣的困難程度大家都能有一個明確的認識，在推行5S的過程中一方面建立一些規范來約束大家的行為，達到改變習慣的目的，另一方面，也通過激發員工的自主參與意識和自我改善意識，來讓員工主動改變自我習慣，這才是我們想要的，但這一過程決不是一個簡單的過程。
現場可能會在推行5S的很短時間內有很大的改觀，但素養的提升卻是一個長期的過程。
Q:5S的獎懲制度是否需要長期保留?A:在推行5S的過程中，需要采取一些獎懲制度措施。
但通常都是以少罰多獎，目的是想通過它來激發員工的榮譽感，達到提高員工的自我改善意識的目的。
在5S進行到一定的階段后可以通過制度的執行來達到維持和深化的目的。
5S是我們日常工作的一部分，既然是我們的日常工作也就沒必要對他進行單獨的立項獎勵或懲罰，可以把它列到績效考核的內容中去。
Q:在整頓過程中是否有標準的辦法或是統一的解決方案?A:每個企業都有各自不同特點，對于各個具體問題的解決自然也不可能千篇一律。
然而，解決問題的基本原則卻是一致的，即三定、三要素，在此原則的前提下做到易取易放易管理，充分發揮全員的主觀能動性，創造力，尋找出最適合本企業的解決方案。
Q:5S活動是突擊性的活動嗎?一般需要推行多長時間?A:5S活動的推行的確在短時間內就可以使現場管理得到顯著提升，使企業內部人員在思想上產生震動，從而能夠積極投入到5S活動的推行中去。
但是，這并不意味著5S就是突擊性的活動，應清楚的認識到人的惰性的一面，要使5S活動在維持現狀的基礎上更進一步深化，必須制定出相關的審核評定辦法，要多引導、鼓勵員工。
5S活動沒有終結，只有長期推行才能實現人員素養的提高，逐漸形成具有自身特點的企業文化。
Q:5S推行的過程中是否會與生產活動產生矛盾，會不會因為投入較多人員、時間而影響生產?A:在初期推行5S時確實會需要較多的人員、時間上的投入，但是應該認識到這并不能說明推行5S與生產是矛盾的。
5S是為進一步提高生產效率、改善產品質量、實現現場管理的提升服務的，不應該與生產對立起來。
在推行初期要投入較多的人員、時間，主要是因為企業在5S方面欠帳太多，因此導入5S活動應該不選在生產的旺季最佳。
Q:5S做的差不多就行了，有必要那么認真嗎?A:在整理整頓進行到一段時間，現場有了很大的改觀后，常常被問到這樣的問題，我們的回答是肯定的。
5S就是要去除馬虎之心，凡事以認真的態度對待，如若不然，那么容易自我滿足，又何談自我改善和不斷提高?又怎么能從自己工作的周圍尋找到改善的機會?Q:推行5S過程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎樣克服?A:5S推行到不同的時期面臨的主要阻力是不同的。
推行初期，由于對5S了解不充分造成行動上的遲緩與不統一以及行動熱情的不足。
開展任何活動都要開展充分的宣傳教育活動，也可以請顧問到場講課，在公司內部形成5S熱潮，適時導入。
在推行過程中，由于基層人員不知該如何開展而導致推行停滯不前。
這就需要推行人員對于具體問題的解決提出一定的建議，但要與相關崗位的人員一起討論，最好能引導其自行找到解決問題的辦法。
在推行一段時間后，與推行前相比現場已經產生了顯著的改善，人員此時容易產生惰性，一些初期做出的臨時措施沒有及時制定出新的方案，有些方面由于沒有很好維持已經出現退化的跡象。
此時，應該及時建立起相關制度，進行定期考評，多鼓勵，多引導，在企業內部逐漸形成一種積極向上的氣氛。
Q:推行5S活動是否需要做大量工作?是否很難達成?A:在推行初期，由于遺留問題累積較多，工作量的確較大，但是在推行一段時間后，每天只要很少的時間就可以。
短時間內5S活動會產生很好的效果，但是要形成企業自己的習慣性的東西卻需要長期堅持，不是朝夕之間就可以實現的。
Q:怎樣才能維持較好的效果而不退化?A:關鍵在于建立良好的制度。
制定的制度一方面要獎勤罰懶起到監督考核的效果，另一方面引導鼓勵員工不斷改善，兩方面缺一不可。
僅僅維持現有狀況是不夠的，一定要不斷深化提高。
Q:可能導致推行5S活動失敗的主要原因有哪些?A:導致失敗的原因較多，主要有欲速則不達，不能按部就班逐步推行，在未進行一定宣傳教育的情況下匆忙導入，推行過程中又缺乏計劃，最終導致失敗。
或者是在評比競賽過程中，被考核人員對評分標準了解不足，評分標準變化太大，缺乏公平，引起不滿。
再就是，對于活動執行狀況不能及時宣告又缺乏相關獎懲辦法，大多數人員對活動漠不關心。
Q:導致人員對5S活動冷漠的原因主要有哪些?A:除了上面提到的未能及時宣告推行狀況及缺乏相關獎懲辦法外，目標不明確也是一個重要原因。
除了長遠目標外，應該在推行的不同時期設立階段性目標同時展開相應活動，如開展“合理化建議獎”、“改善創意獎”、“素養學習月”等活動。
Q:推行5S到一定階段以后，怎樣加以延伸使公司提升到更高層次?A:推行5S到一定階段以后，如果不能適時加以延伸，有可能會使5S活動失去原有的意義。
一般可以考慮導入TPM及JIT可以對生產起到更大的促進作用，對5S的認識就會更加深刻。
Q:5S僅僅是工作現場的工作嗎?A:推行的范圍不要僅僅局限于工作現場，還包括辦公、食堂、休息區、宿舍甚至包括衛生間也是推行的對象，當工作環境、生活環境變的明亮整潔時，員工一定會深切體會到5S的好處。
另外，也可以讓員工時時處在5S的氛圍中，有利于態度的改變。
還有推行5S，始終要強調的是全員參與，讓公司上下全都行動起來，這樣才有利于5S的推行。
很多的企業會錯誤的認為它只是中基層領導或者基層員工的事，這是不對的。
當然，不同層次的員工參與的方式是不同的。

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