企業管理咨詢中，關于為什么5S管理活動會推行失敗咨詢，解答如下：
    咨詢主題：為什么5S管理活動會推行失敗
    盡管在所有的生產現場和職場，5S管理已經成為廣為人知的基本常識，但這個疑問仍然在生產現場和職場頻繁出現。
答案其實很簡單，即一直以來的做法使得5S持續不下去。
說起5S，大家都很熟悉了，當問起5S實施的結果時，卻很少得到滿意的答案。

　　如果做法得當，5S是可以持續下去的。

　　那么應該怎么做呢？
　　要遵守以下三個注意事項。

　　●正確理解5S；
　　●導入正確的5S推行方法；
　　●積極享受5S。

　　昨天有朋友寄一張5S的光盤給我看，是他在其他公司進行5S培訓的錄象，想讓我提提建議。
當我看他談到5S的作用的時，他這樣說：“如果通過整理整頓，把現場清理漂亮了，東西井然有序了，當客戶來看到了，就會很滿意，認為你們螺絲和螺絲放一起，釘子和釘子放一起，自然認為你們很規矩。
你想想？客戶的滿意度就一定提高了，當然訂單就會多起來了。
”這個朋友說對了5S的一個表面作用。
其實5S的深層次作用遠不止這些！然而，現實中很多企業對5S的認識，同樣停留在這個表面，卻沒搞明白5S的真正作用，以至于實施的失敗。

　　上個月在一家重型機械廠，看他們一個機加工車間時，里面在制品（WIP）堆積如山，場內物流一片混亂，不良品堆積在崗位之間無人及時處理。
當我們在這個經理的辦公室里和他談到5S時，這個經理這樣說到：“我剛去日本看過，我看日本企業的5S還不如我們！他們車間那么小，所以他們一定要做5S，我們車間這么大，我看也沒必要象他們那樣做5S。
而且我現在就在實施精益生產，只不過我不叫精益生產罷了。
”
　　當大家看到他這句話，也許會以為他們的5S確實很高了。
但如果用我的評價的話，他們的5S水平以10分為滿分計，他們最多得到2分！這樣一個水平的經理，認為自己的5S管理工作實施得很優秀了，甚至覺得日本企業做5S是因為他們車間面積小，所以才做5S。
這樣的話出自我們一個大型國營企業的經理之口，真是讓人為一些企業擔憂，當世界競爭越來越激烈，當競爭對手就在家門口生產時，也許我們卻自己的陋見中越落越遠了。

　　難怪我們很多企業（特別是我們很多國內的企業）的管理水平很難以提升。
而我們經常聽到的抱怨主要集中在三個方面：領導不重視、員工素質太低、不能堅持。

　　其實，這些都不原因，這些是因為沒有正確實施5S管理工作后的一個不良的結果。
正確實施5S管理工作后，這三個結果就不會出現了。

　　試想，如果一個5S管理工作實施成功，并且能給企業的經營管理水平的提高起到很好的幫助，領導能不重視嗎？
　　5S在每一個環節都會對人的素質提出要求，如果實施方法正確了，員工的素質難道不會提高嗎。
而且5S實施的目的就是要提高員工素質，而不是因為員工素質太低就不能實施，這本來就與很多人理解的正好反過來了。

　　不能堅持，那說明5S管理工作變成了表面文章。
如果真的對員工的作業效率，對設備故障，對產品品質有幫助，你想回到實施前的狀況，恐怕員工還不讓呢，怎么會不能堅持呢？
　　前段時間，我們一家國內鋼鐵企業實施了8個月的5S，取得了滿意的結果。
他們的一個集團副總要求我們接續合作，開展流程改善和標準化作業的相關事務。
她能提出這樣的長期合作要求，是因為5S在他們公司發揮了效果，這個效果絕不僅僅是現場干凈了，可了舒服這個檔次。
他們的5S已經涉及到流程的改善，涉及到設備的維護了。
每個推進小組在實施的時候，漸漸而自然地深入到了這個層次。
在這個企業，剛開始，也出現了上面三個理由，但通過實施，他們發現，這三個所謂的理由，全部都發生了改變。

　　以下，我將談談如何解決這三個抱怨，成功實施5S管理。

　　一，“領導不重視”
　　為了解決這個問題，讓領導重視起來，主要有以下幾種途徑：
　　首先，做出一點成績，給領導看看吧！
　　我們這些企業的管理員，特別是那些部門經理，不妨反問自己一個問題：就算領導不重視，你就真的一點5S工作都不能做了嗎？你能做多少？把它列出來吧！大多這些企業的中層干部，往往把自己的懶惰推卸給領導，一句“領導不重視”就成了所有做不好的理由，那只一個借口。
我們看到現場很亂，多余的物品隨處擺放，物品沒有定置，作業的員工經常離開崗位花大量的時間去尋找或拿取。
我們在一個機加工車間對幾個崗位做了“站在圓圈里觀察”的活動，結果如下：
　　從表里數據，我們可以看到，真正的作業時間，占整個周期的時間大約50%左右。
換句話說，價值增加時間只有50%，也可以說，作業效率浪費了50%，還可以理解為產能還有翻番的潛力！
　　這么多的浪費存在作業之中，我們的管理人員每天卻視而不見。
也許有人會說了：“這是那個企業的狀況，我們可比這個好多了。
”我要告訴大家的是，當我們把這些數據放在會上展示的時候，這個公司的采購兼倉儲經理，馬上叫了起來：“不可能！如果真的這樣，那我們過去是在喝西北風嗎？”他怎么也不敢相信這個數據是真的，可是當數據的測量員，將他的測量方法和測量過程做了清楚的說明后，這個經理不說話了，大家被這個數據震撼了。
在過去一直以為效率還不錯，一直以為員工都很忙碌，可是現在的數據告訴大家，這些“忙碌”里面卻埋藏了大量的浪費，埋藏了大量可以挖掘的金礦。

　　接著，我們通過錄象觀察了一些崗位的作業過程，結果大家發現，以前在5S培訓時，講到5S的整理整頓，好象沒什么感覺，通過錄象一看，發現大多的浪費，都是因為沒有進行良好的整理整頓而導致。
比如我們觀察到一個員工離開崗位去尋找根用來吊工件的繩子，結果尋找了將近4分鐘才找到。
當看到這里時，一個經理站起來了：“為什么我們不可以把這個繩子固定在一個地方，大家用完了還到原處，這樣就不要到處詢問了嘛。
或者我們干脆多準備幾根這樣的繩子嘛，也不用找了嘛。
”
　　這就是整理整頓！
　　于是，從公司副總經理開始，各個部門經理一起，尋找可以消滅的浪費。
通過5S的方法，看看自己能消滅多少。
一個月過去了，一個崗位的換模速度提升了30%；一個裝配單元效率提升了20%；一個機加工單元的效率提升了10%。
所有這些努力，沒有花費一分錢（這往往是大多管理人員說領導不重視之一），沒有加過一次班，通過工程師、5S推進員、班組長就完成了。
公司對5S的看法，也徹底改變了。

　　當我們在討論領導不重視時，我們的管理人員卻沒仔細想過：自己做出了什么成績，讓領導看到過？那些范圍是在自己的職責范圍之內，是只要自己重視，就可以做的很好。

　　所以，為了讓領導重視，你不妨做點成績出來，讓領導瞧瞧吧！
　　二，“員工素質太低”
　　這也是我們經常在企業里聽到的“理由”。
那些車間主任，經理們經常抱怨他們的作業員學歷太低，素質太差，不聽話，甚至偷東西等等。
于是這成了他們實施5S管理工作的最大難題。
在他們眼里，實施5S管理工作的前提是要有一批良好素質的作業員。
而他們卻忘記了，“素養”是5S里面最后一個“S”。

　　不是因為素質低，所以無法實施5S；而是因為正是素質低，才要大力實施5S！
　　這里，我們先談談企業現場的員工素質包含哪些內容吧！
　　一個叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業現場員工的素質分為三個層次：
　　第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業。
這些員工對作業中的浪費并不關心，你說什么，他們會找著做。
這基本符合了企業的要求。

　　第二層是能不斷提出對作業各方面進行改善的“點子”。
這一層次的員工開始動腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產部門自身的管理不斷提升，可以形成持續改善的文化。

　　第三層是不光能提出改善的“點子”，而且還能親自實施大量的改善，并把這些傳授給別人。
這樣的員工可以對企業的團隊精神起到很多的推進作用，可以形成一種相互學習的文化，也即學習型組織。

　　我本人很認同長田貴先生的這些觀點，第一層級作為企業的基本要求，這些員工只知道按照要求進行作業，而對改善沒有一絲概念。

　　而我們看到的是，很多企業的員工，連規定都不遵守！所以大多的管理人員不斷地抱怨員工素質低。
可是他們從來沒想過：為什么這些員工不遵守規定呢？當我們進行了大量的考察后，大多員工的反映是：那些規定太麻煩，太羅嗦，使他們的作業效率降低了。
所以他們采取了自己的方法。

　　這些問題歸結起來，幾乎無一例外都是5S的問題，而我們的管理人員，卻似乎從來沒想過，如何才能找出一個員工既遵守，又效率高的方法。
所以，為了解決員工素質低，你起碼應該做以下幾件事：
　　首先，將員工不遵守的內容全部列出來。
然后逐項檢查，與5S推進員、生產技術員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團隊討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。

　　其次，要鼓勵員工對很難遵守的作業大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認為影響到效率的作業提出來。
并采取適當的鼓勵，可以是物質的，也可以是非物質的。
然后我們的管理人員設計一個對這些“難遵守的作業”進行改善的流程，并每周進行討論和改善。
當新的方法設計出來后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了。
這里最重要的是，我們的經理們要鼓勵員工提出，而不是對提出來的建議進行打擊。

　　最后，讓員工對作業進行自我改善。
這是員工改善的最高層次。
當設計出一個合理的改善提案制度，并進行全員的教育，通過5S推進員的幫助。
鼓勵一部分員工，并達到榜樣的作用。
然后逐步引導全體員工前進。
當員工慢慢形成了通過自己思考并著手改善的文化，于是生產線就會爆發出一股強大的力量，使現場管理大幅地得到提高。
當然，要鼓勵，有要有必要的激勵措施，不僅僅是物質激勵，非物質激勵也非常的重要。

　　成功的經驗告訴我們：不要去問員工的學歷有多高，如果你堅持采取各種方式，不斷地鼓勵他們參與到改善中，他們就會找到樂趣，就會喜歡這份工作，員工的素質就自然得到了提高。
你也許很難想象這一點，但這確實會產生這樣的效果，不妨試一試吧。

　　三，“不能堅持”
　　在給一個公司進行5S管理輔導期間，他們的副總經理有一次和我討論5S時，他做了一個非常形象而簡單的比喻。
他認為家庭主婦，是實施5S管理的明星，你看他們在家里，把家里收拾的井然有序。
如果把廚房里的油鹽醬醋隨意擺放，她們肯定不干，肯定會將油鹽醬醋擺放在固定的位置。
他們會把廚房里面要用的所有物品，包括工具、食品、調味品等進行分類，然后給每一個物品都采取“定位”。
他們會把勺、鏟子、大米、大蒜、調味品等擺放在隨手可拿的位置，這樣在做飯時，就可以提高效率了。
如果你將廚房的油鹽醬醋擺放到很高的位置，家庭主婦一定會重新給它們找個位置。
而且她肯定不愿意把這些隨時都要使用的物品擺放在很遠的位置。
這就是典型的5S管理活動。

　　這個故事告訴我們什么呢？它告訴我們，當我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時，員工就很難堅持。
不要說員工，就算我們自己，也很難堅持。
但當5S對員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產出，讓他們少做很多輔助作業。
一段時間后，你想讓他回到從前，估計都困難了。
所以，沒能堅持下去，是因為我們對5S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運用到日常作業中，自然員工無法堅持下去了。

　　當然，5S管理工作不是一朝一夕的事，所以企業在導入的初期，堅持包含兩方面的行為：
　　首先，親自參與。
我們看到很多公司的5S實施過程，當進行了培訓后，5S計劃也做出來，于是經理們就認為這是員工和班組長的事情了。
自己置之不理。
當然他們嘴上不是這樣說。
但是行動卻表現出了這樣的事實。
他們沒有親自去生產各崗位上觀察，親自幫助員工做工具架，親自幫助組長設計標識。
這些都沒有親自參與過。
只是不斷要求生產主任，要求班組長，當他們不能按時把標識的標準拿出來，就開始責備他們。
在日本，非常的流行“現場管理”，當然，我們很多企業的領導都告訴過我們，他們也重視。
但是，他們的行動，卻沒有絲毫的表現出來他們重視現場管理。
現場管理要求我們的遵循“三現”的原則，采用持續改善的思想，不斷追求現場的提升。
現場管理包含了很多內容，在此我們不多述。
但現場管理中，很重要的一條就是管理人員必須親自到現場去巡視，去看，去聽，去了解。
然后親自動手進行改善，或者親自幫助他們改善。

　　作業員往往對于5S管理能起到什么效果，對效率和品質有什么幫助，是缺乏思維邏輯的（其實我們發現大多的國內企業的經理們，也缺乏這個思維邏輯。
在此，我們假定我們的經理們具備了這個思維邏輯），所以光是對他們要求，他們是很難去主動思考的，因為他們并不知道這么做了，會有什么好處，自然就不會有動力了。
而管理人員的親身參與，就可以將事情一次性做的很好，然后告訴員工，這樣做的目的，當員工理解后，他們才會主動去思考。
比如我們可以幫員工做一個放置刀具的格子，讓員工將新的刀具放在一排，磨損后的刀具放在另一排，并標識清楚，當組長看到新的那一排快完了，而舊的那一排快滿了，就可以幫助員工將刀具磨好。
然后放進那些格子里，這樣員工就不用花大量時間去找刀具了，你還可以做個簡單的觀測，看看一個員工每天花多少時間在刀具的尋找上。
當做了這個改善后，這些浪費都被消滅了。
員工的效率就提高了。
然后你可以把改善前后的數據做一對比，讓員工親自看看。
這樣就可以讓員工直接理解5S管理工作對他們工作效率的影響，他們也就會按照你的思路，去實施思考型的改善了。

　　其次，企業在實施的初期，務必定期舉行5S報告會。
很多公司的領導，認為這是沒必要的，大家做了就行了，干嗎還非得花時間坐在會議室里聽報告呢？很多時候，對于頻繁的解釋，我們也感到疲倦，于是有時我們直接告訴那些經理們：日本企業就這樣做的。
先做吧，到時自然就知道報告會的好處了！
　　其實，報告不僅僅是聽聽而已，它的好處主要體現在四方面：第一，是對我們過去這段時間的5S工作的回顧，我們的5S實施計劃是什么樣呢，這個周期完成了哪些？哪些未完成？為什么？下次打算如何補充？下段周期的計劃又是什么樣的？第二，經驗的分享。
每個單位將自己做的部分，展示出來，與大家分享，可以相互學習，相互借鑒。
第三，推動作用。
對于那些未能按時和進行的單位，在報告會上，當看到別的單位實施得很好時，自然會感到自責，下次也就會多一些動力了。
第四，領導的支持。
在這個報告會上，常常要求公司的高層領導參與，他們對做的好的給予口頭上的表揚，對未能按時完成計劃的單位，也給予鼓勵和支持，這就是領導重視的最佳表現。

　　5S實施失敗，除了上面我們提到的三個主要原因外，還有其他的原因，比如意識問題，很多經理認為5S沒好處，或者認為只是打掃衛生。
還有就是經理們本身的5S水平很低，這也是非常重要的原因，比如，如何對在制品進行定量等等這些5S方法，很多經理是不知道的。
這些原因，都是因為經理們自身的水平低下造成的，要解決這個問題，那我們的經理們就要先讓自己成為5S專家，解決的最佳辦法就是采用豐田的現場改善案例式的培訓，豐田大多的培訓課程都采用這種方式進行，我們也稱之為SCT培訓。
簡單來說就是以改善項目的結果來測量培訓的效果，邊培訓邊改善，而不僅僅是聽課式的培訓。
在我們在給大量企業輔導過程中，發現這些具體方法層面的障礙，其實并不是真正的障礙，以上三個問題，才是客戶碰到的最大障礙。

　　不管實施失敗的原因有多少，不管主觀和客觀的條件，當自己成為了5S的認同者并達到一定的水平后，只要我們認真解決以上三個主要的問題，實際上，5S就是經營本身，正確理解這件事很有必要。
隨著5S管理工作的推進，企業的特征就會愈發明顯。
也就是說，企業的優勢會逐步顯現出來。
因為所謂5S就是丟棄不要的物品、不要的信息，做到能夠立即甄別出需要的信息。
雖然從某種意義上說那是理所當然的，但遺憾的是，意識到這一點的企業非常之少。
如果明白了自己的優勢，接下來就需要將其發揚光大，并鞏固下去，即“企業的個性化”，這才是正確的5S管理工作的推進方法。
5S就會逐步取得成功。

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