企業管理咨詢中，關于用5S管理改變企業面貌咨詢，解答如下：
    咨詢主題：用5S管理改變企業面貌
    5S管理在企業實施，并且得到廣泛的推廣，我們也在努力的研究5S管理，使其為我們創造更多的效益，我們為什么要研究5S?我們是在探討怎么比別人跑得快的方法，5S可以提高我們的管理水平，可以使我們的成本大幅下降，可以提高企業的核心競爭力。

　　實施5S管理的目的是什么?
　　時代要求我們的企業。
在激烈的競爭中具備強大的競爭力，而企業的競爭力其實來自于兩個方面：第一是品質，第二是成本。

　　日本的企業管理有一個極其重要的特點。
就是使用最低成本指導產品生產，他們會把好的產品制造得非常便宜。
我覺得目前中國管理水平的落后，比技術水平、產品水平落后的程度要大得多。
因此我們要先從管理上來解決問題。

　　很多企業做5S之所以失敗，最主要的原因就是大家不明白為什么要開展5S推行活動。
其實推動5S沒有別的，就是兩個目的：第一提高產品質量；第二降低成本。

　　日本的企業在20世紀50年代以后能夠迅速崛起有兩大法寶：第一個法寶就是品質圈活動(QCC)。
讓全員參與來解決工商管理當中的問題，最終達到管理水平越來越高；第二個法寶就是5S。


　　5S代表整理、整頓、清潔、清掃和素養。
前面4個s是手段。
最后一個S是目的。
養成員工認真規范的工作習慣。

　　我們通過做5S，可以達到這樣的目標：
　　*工廠整齊有序。
使人的精神面貌煥然一新；
　　*實現員工的自主管理。
大家知道人是管理方面最主要的因素。

　　通過5S的實施。
將使人的素質得到迅速提升。
使人能夠進行有效的自我管理。

　　談到自主管理，我們來輕松一下。
聽一個老人、兒子和葡萄的故事。
一個老人快死了。
死之前立了一個遺囑。
他說：”我的葡萄園下面埋有寶藏，三個兒子中，哪一個兒子先掘到寶藏。
寶藏的所有權就歸誰。
”每個兒子都怕別的人掘寶藏，就每天都早早地去葡萄園。
結果沒有一個人挖到寶藏。
但是因為他們每天刨地，結果葡萄園碩果累累。
他們終于明白了真正的寶藏是葡萄!如果老人臨死前讓他們天天除草、挖地。
他們肯定會說太累了，他們不會干這個事情。
這就是管理的創意。
一定要想辦法用創意來代替制度，創造一個讓大家自覺維持你的管理的氛圍。
這就是所謂的自主管理。

　　*將設備維護在巔峰的狀態。

　　就是通常所說的TPM。
要把設備保持在良好的狀態。
但是設備怎么保持在良好的狀態呢7我告訴大家一個方法：TPM把設備的維護分為四個內容：日常維護、計劃維護、突發維護、維護預防。
后面三個內容我們全明白，工廠全都做，到一定的日期我們的設備就得大修。
尤其是機床。
說明書有規定，這些機器壞了，就有人去修。
而做得最差的就是日常維護，但是它的效果是最大的。
全面生產線的維護大家要參與。
日常維護是由使用設備的人完成的，第一清掃，第二潤滑。
如果大家能做好日常維護。
我保證設備故障率下降5％。
而且也能保證生產安全。

　　*提高產品質量。

　　混沌的現場極易發生把幾種東西混在一起。
而做好5S。
這種現象就不會發生。
產品質量就會提高。

　　*現場改善。

　　大家會養成良好的改善習慣。
5S的方法，將使我們的現場管理得到有效的提高。
大家都知道我們去一家企業，前15分鐘的印象對我們是最重要的。
我在南京時，到過一個制造玻璃的工廠。
我第一次去工廠時。
那里非常臟亂。
后來推動5S項目以后。
一個韓國人去了那家工廠，韓國人繞著工廠參觀了一圈后，說了一句話：“你們工廠管理得非常好。
特別有秩序、特別干凈，只要質量達到要求，將簽訂10年的合同。
“當你的工廠特別有秩序、特別干凈。
顧客對你的信賴程度將提高：看到你的工廠工作步驟井井有條。
大家工作態度非常嚴謹。
員工士氣非常高漲。
所有的物品整齊有序。
他腦子里馬上就形成產品質量肯定是高的印象。
如果工廠里亂七八糟，汽車到外亂停。
遍地都是煙頭廢紙。
辦公室文件滿桌子都是。
我們是無法做出高質量的產品的。

　　沒有5S會怎樣?——“多”的代價
　　我們知道一個混亂的現場，有三大特點：多、亂、臟。
大家沒有統一的標準和好的習慣。
下面我們就來分析”多”。
“多”分成各種各樣的多。
頭一樣就是東西多，東西多的結果就是管理成本高。
還會掩蓋很多的問題。

　　東西多了。
管理成本就高。
沒有用的東西你也得管理。
大家都知道倉庫的管理比較難，我去過一家企業。
這家企業管理還不錯，老總讓我為他做現場診斷。
當時，我發現倉庫有一個架子。
上面有一大堆零件。
卡上面寫了幾萬、幾千、幾百個品種的名稱。
當時我就說：”我們現在就數。
如果你的東西和卡上的登記對上了。
我輸你10萬。
如果對不上你輸我10萬。
”他不敢賭，因為他的東西太多了，多了就沒法管理。
實施管理最重要的不是制定制度。
而是要減少問題，想辦法減少物品才是根源。

　　東西多了。
制造成本就上來了。
系統反應的速度就下降了。
所有的東西只有在動的過程當中、在流的過程當中才能產生價值。
一旦停下來就沒有價值了，它就只是制造成本。
我原先在豐田工廠工作。
在我的工廠里面連設備停5分鐘我都知道。
為什么反應這么靈敏7因為我是零庫存。
我做一個流一個。
不做就不流，人已經沒有犯錯誤的條件，管理最好的境界就是不給人提供犯錯誤的機會。

　　我剛開始做管理工作時。
天天救火。
但是救火救了兩年。
我的工作就沒有挑戰性了，天天沒有事，只是看看這兒還需要哪些改善，那兒還有哪些毛病。
因為這時候所有的員工都明白自己到底要做什么，整個系統的反應速度加快了。
我們的管理成本就下降了。

　　東西多了，庫存成本就會提高。
我曾經去過一家日資企業。
這家企業總資產是1。
8個億。
大家知道他的庫存占了多少嗎7占了8000萬。
很多工廠的倉庫面積比制造廠房的面積還要大。
大家要想辦法減少庫存。
否則你會在庫存上消耗掉很大一塊成本。
當時這家企業問我：怎么把庫存減少4000萬？我說：“你什么都不用動。
你就別買東西了。
把那4000萬用完了再買。
這就解決了。
”
　　我問他為什么會有這么多產品，他告訴我說深圳有一個客戶，每月要2000臺產品。
我很嚴厲地說：”你趕快停止繼續生產。
把你這些做完的產品都發出去。
然后再加班做。
如果做了賣不出去就要倒霉了，因為它不符合邏輯。
”這些做完的產品。
已占了4000萬的流動資金，再做下去就要貸款了。
那個要貨的企業。
購買能力一個月也就是200臺產品，他說要2000臺產品，一定是假的。
因為他根本沒有這個能力。

　　買東西的人和賣東西的人的思維是不一樣的，買的人永遠想讓賣的人多做點，我什么時候買什么時候都有。
這多安全；而賣的人永遠想你買多少我做多少。
其實訂單是靠不住的，用戶通常會下很大的訂單。
因為壓在倉庫里的是你的錢。
如果你按照他的訂單來做。
就會造成庫存，產品到處都是。
其實這根本不是用戶需要的，你應該判斷出來這是假象。

　　大量的庫存，將嚴重損害產品的品質。
當你把所有產品放在一塊時，想把不良的產品挑出來是不可能的。

　　我們可以用5S的方法會解決這個問題。
在生產過程中。
我會要求作業的人員對產品一定要一個一個做，做完以后就驗。
好了就流走，不好就停止生產。
一個一個地制造。
一個一個地檢查，一個一個地流動。
這個時候我的產品就會是零缺陷。

　　判定一個企業質量高低的方法有一個，就是看生產線的最后有沒有檢驗人員。
生產線最后有檢驗人員，這樣的生產線生產出的產品，質量一定是壞的。
沒有這樣設置的生產線產品質量一定是好的。
為什么？很簡單的道理。
因為檢驗人員的存在。
會導致制造人員的品質意識下降，他做的好與壞，不用仔細地驗。
反正最后檢驗人員都挑出來。
對檢驗人員產生依賴心理。

　　因為不良品質是制造人做出來的。
不是驗出來的。
因此從零缺陷的角度來看，自己做的東西自己一定要檢查。
好的就流走。
不好的時候把生產線停下來，把問題暴露出來。
另外，從心理學的角度看。
員工工作時，總是知道后面有一個人看著他。
告訴他這不對那不對。
他心里煩不煩？一定煩。

　　談到這幾，大家稍微討論一下，誰有不同的意見發表?
　　問：是不是不需要檢驗人員，制造人員自己檢查就對了?
　　答：一個崗位需要存在的唯一標準，就是它能不能提高產品附加價值。
檢驗不能帶來附加價值，此檢驗是沒用的。
任何一個產品不會由于檢驗的次數多就多賣錢，所以應該沒有檢驗員。
我們很多人馬上就會反對：如果沒有檢驗，投訴會更多。
為什么檢驗人員責任心那么強，一個一個地做?制造人員不會做?分析這個原因沒有?讓制造人員也具備檢驗人員的心理，制造人也會像檢驗人員一樣嚴格去檢驗，檢驗人員就不需要了。
一定要用創意來代替管理。

　　檢驗的人要是把缺陷產品流走，檢驗的人就要被罰款；而制造人員的不良產品做出來，制造人員也要罰款，但他盡量不讓你發現；他們倆的心理是不同的。
現在你想一想，為什么制造人員會把不好的東西藏起來?就是因為一旦讓人知道他就要被罰。
所以，對做缺陷產品的員工，一定不能罰款，但是你要流出去就要罰你款，制造人員就會仔細地研究、仔細挑。

　　人多了。
管理的費用也會增加。

　　幾乎所有的管理者都恨不得讓自己的人多，他覺得人多好干活。
其實人多是特別大的問題。
比如現場指導，本來不需要很多人，但偏偏就下來很多人。
這些多余的人可能就坐在那歇著。
還有的人就和干活的人聊天，最后干活的人也不愿意干了：為什么我干活你休息7為什么你休息也拿工資。
我干活也拿一樣的工資7這樣就破壞了企業的士氣，所以人多會制造很大的麻煩。

　　管理的內容多，也會造成很大的問題。

　　第一管理的成本太高。
管理難度加大。
管理的技能、水平也需要提高。
而且員工的抵觸情緒會增加，執行的難度很大。
管理本身也需要5S，沒有管理是管理最高的境界。

　　我還受了佛教的啟發。
一次去靈隱寺會一個高人。
他在大石頭上寫了一行字。
給了我一種震撼力：”人到無求便成佛”。
看過以后。
我突然悟出一個道理蕓蕓眾生都恨不得自己生活好一點。
見廟燒香。
見佛磕頭。
求菩薩保佑，其實無求也是求。
無求是求的最高境界。
管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。
這時候管理就是另外一種水平。
所以你就要用創意想辦法。
找到不用管理也能管理起來的方法。
管理的規則有很多。
但我們的管理目的。
應該是讓作業員干活越來越簡單。
越來越能提高質量。
越來越方便。
所有的管理者應該朝這個方面努力。
而不是用管理規則給他們添麻煩。

　　理論上講。
一個大企業應該比小企業賺錢更多，但是實際上不是這樣的。
很多小的企業運行非常好。
效益非常好。
而很多大企業卻面臨著破產、倒閉。
為什么會這樣？一個企業能不能賺到錢。
能不能發展，能不能做得非常好，其實和企業規模大小沒有任何關系。

　　規模不是問題，復雜才是真正的問題，它限制了企業的發展。
因為復雜是需要代價的。
復雜是需要管理成本的。
但是非常遺憾地告訴大家。
絕大多數的管理者喜歡復雜。
老板每天都可能會讓各部門報表格，而做這些表會花費很大的人力、物力、精力。

　　沒有“5S”會怎樣?------“亂”的代價
　　另外。
有些企業生產管理很沒有秩序。
所有人的工作隨心所欲，想怎么干就怎么干。
這樣的混亂將嚴重導致你的效率低下。
大家回去看看我們的員工作業。
就會發現員工的作業隨心所欲。
操作機器時，這一次可能是左手把零件放進去。
下一次可能就是右手這一次可能先加工這個尺寸，下一次可能先加工另外一個尺寸。
這些人認為這沒有什么區別。
其實這都是變異，變異操作肯定導致結果的變異。
個結果是很多變異疊加起來的，因此必須解決現場管理的混亂。

　　這是我在南京做的一個項目。
我當時去的時候。
制造現場是這樣的：一個生產玻璃的工廠。
廠房有一個燈墻，其實它是一個檢查設備。
生產的玻璃會從這里出來。
燈光照在這個地方很亮。
工人要發現產品的缺陷。
比如1平方米里面不能超過幾個氣泡。
我一看已經有那么多燈不亮了。
而且很亂，工作的人極其危險，再往后一步就會摔倒。
而且玻璃一塊一塊自動切割。
由人拿起來放在架子上。
這個工作是異常危險的工作。
如果玻璃破了。
就會全部倒過來插到工作人員的身上。
在這種環境下工作的人肯定是沒有士氣的。
把他放在一個隨時可能犧牲的環境。
他們還有心思工作嗎7這肯定不是高效率的。

　　沒有“5S”會怎樣?------“臟”的代價
　　再就是現場的臟。
生產現場的臟對產品品質會產生非常大的影響。
很多制造工廠對環境要求異常嚴格，比如說電子行業，對現場塵土的含量要求非常高。
還有做德芙Ij克力時。
凡是員工身上帶金屬的東西都得摘下來。
廠家不會讓任何東西掉到巧克力里面。
而且生產現場的臟也會影響人的士氣。
一個人在豬圈里面呆著，不可能有一個好的精神。

　　還是那個工廠，它是制造玻璃的，但奇怪的是。
車間窗戶的玻璃反而全是破的。
有的甚至根本沒有了玻璃。
冬天的時候一刮風，塵土就會進來。
非常可怕的是。
他們工廠不遠處有一家水泥工廠。
空氣當中全是灰塵。
這些混著水泥的灰塵一旦進入工廠。
就會進入還是液態的玻璃。
這些液體不斷地在生產線流動的過程中凝固。
灰塵就粘在這些玻璃上。
結果每天做出大量的不良產品。
不得不重新做。
卻沒有人想到把窗戶修好。

　　當時。
我給他們做第一次的培訓時，引起了他們工廠上上下下每一個人特別強烈的反響，他們積極地全身心地搞5S的實施。
結果全廠就變了個模樣。
現在這個工廠已變得特別整潔、漂亮了。

　　如何具體理解5S管理?
　　面對企業生產管理的多、亂、臟現象。
我們必須用5S的方法去解決。
一旦開始推動5S的實施。
就不能夠停下來，堅持下去最有效的辦法就是標準化，使員工有一個良好的習慣。
其實5S最終的目標就是為了培養一個人良好的工作習慣。
這時候我們的管理就會變得非常的簡單。

　　下面我們來展開說一下5S。

　　*整理(SEIRI)。

　　整理就是把有用的東西和沒有用的東西分開，然后把沒有用的東西扔了。

　　那么，什么是有用的？“有用”要有一個標準。
有一個限度這個東西它可能是半年以后才有用。
那個東西是一個星期以后才有用。
頻繁使用的要離你近。
不經常使用的。
干脆放在倉庫里。
電工就要把電工工具放在身上。
扔東西要有一個技巧，就是需要穩、準、狠的紅牌作戰。
要扔的，掛上紅牌。

　　*整頓(sEITO)。

　　整頓是把有用的東西放在應該放的地方，然后做好標識。

　　應該放的地方是說把東西放在使用最方便的地方。
比如要把現場需要使用的工具全部都準備好：有些工具是不斷要使的，就要放在身上：這個工具機器老需要使用。
就放在機器上使用；修理的時候要推車，工具就放在推車上。
要根據使用工具的頻度和狀態。
用不同的方法達到效率。
減少找工具的時間。
這是正確整頓的思路。
任何工具箱不能鎖起來。
必須放在那兒。
大家會問：不鎖丟了怎么辦？丟和鎖不鎖沒有關系。
為什么會丟7是因為有人要拿。
要解決的問題是怎么不讓人拿走。
而不是怎么鎖。
他想偷。
鎖也沒有用。
照樣可以拿走，哪一個小偷偷東西不是把鎖弄開后進去的？所以你要去解決怎么不讓他把東西拿走，用創意帶動理念，用思維代替鎖頭——讓這些員工把工作服上的口袋全拆去了就可以了，他就沒有地方放偷來的工具了。

　　另外，生產現場要有標識，標識有兩種：一種是標識線。
一種是標識牌。
標識的目的是把物品準確定位。

　　標識線的確定有幾個方法。
比如說桌子，有四條腿要定位。
很多企業是畫一個范圍。
我一定是在桌子腿上放一個方塊，出了這四方塊不行。
嚴格訂立起來。
一次。
有人到我們廠參觀，他們指著操場上一個個圓圈問：“謝經理。
那是干什么用的？…’那是站的地方，一人要站一個圈里。
做早操整齊。
”
　　標識牌一定要標明東西的名稱、品種、數量，定量。
定品、定位。
這樣誰都知道這里面放的是什么東西。
便于整頓。

　　*清掃(sEISO)。

　　清掃就是把工作場所打掃干凈，防止污染源。

　　整理是因為多。
整頓是因為亂。
而清掃是因為臟。

　　清掃有兩種方法：一種是杜絕法，不讓現場產生污染源一種是收集法。

　　比如：我的工廠里。
雖然每一個機器里面都有接油的油盤，但一旦油盤里有油。
我就將杜絕法和收集法一起用。

　　清掃必須要用心做。
不是簡單的掃地。
擦桌子，特別要注意角落里的臟東西。
看不見的臟東西。

　　問題就像冰山，機器的故障是由于在設計。
制造、運輸、安裝。
調試的時候。
就發生了好多小缺陷，這些小缺陷得不到及時調制，就不斷發展成了大缺陷。
大缺陷會導致設備停止使用。
要想設備不壞，最好的辦法就是不要讓小缺陷構成大缺陷。
通過清掃不斷把小問題解決好。
預防問題的成本大致只相當于事情發生以后再改正成本的1／10。
所以平時清掃時，一發現小問題。
就要及時解決。
大問題出不來，成本就下來了。
所以清掃是用心做的，不是用手做的。

　　*清潔(sEIKETSU)。

　　要保持前面3個s的成果，持續改進。
把前面3個s做好。
現場已經有很好的環境。
一定要全員參與把環境保持住。
有的工廠怎么保持？有專門的人給他掃地。
那就壞了，不是他自己掃他不會珍惜。
所以。
每一個人都要有責任區，每一個人參與5S的維護。
比如每天下班之前給他提供5分鐘的時間做5S。
幾點到幾點去清掃。
從哪清掃……把清潔程序標準化。

　　前面三個s是動作。
而清潔是一個結果。
其實大家知道，很多情況下維持比改善要難得多。
開始做5S這很容易，一聲號令。
萬馬奔騰。
大家該掃掃，該擦擦。
但是能維持多長時間？
　　*素養(sHITSUKE)。

　　素養是說要培養大家良好的習慣。

　　用完東西放在原來的地方。
下回就能找到。
我們天天這么教育孩子，但是在工廠里面不是這個狀態，用完就擱那兒了，沒有良好的習慣。
這種習慣的養成。
將使你的工廠變成另外一個狀態。
而通過不斷整理、整頓，清掃、清潔的程序化，大家就會養成良好的習慣。
人人按照規則來做事。
規則只要一制定，任何一個人都必須嚴格遵守，否則規則將失去意義。
當一個破壞規則的人出現以后，沒有給他處罰。
連續的破壞規則現象就會出現……
　　人的言談舉止也會表現他的素養。
我到豐田的時候，～到工廠。
老師教給我一天必須問300次”你好”，不夠就不準回去，而且還得大聲說。
得使勁練。
天天練。
一個月問夠了就及格了。
他培養了一個人的禮貌習慣。
日本人早上坐巴士。
所有人都不認識。
但是一上車就是“大家早上好”。
這就是習慣。
員工的言談舉止往往代表一個企業的形象。

　　如何有效推進5S的實施?
　　那么。
如何有效地推進5S的實施呢？
　　*要成立一個專門的組織機構。
這個機構里面必須有企業的高級主管，最好是總經理。

　　*要擬定推進的目標和計劃。
任何事情都要有目標，目標越清楚，越容易實現。
目標是我們在各個階段所檢查的依據。
要設定目標的具體值。
工作就比較容易開展。

　　*要宣傳教育，營造氛圍。
運用所有的宣傳形式。
如媒體、報紙、會議、征文、廣告牌等等，進行宣傳、培訓，提高大家對這個活動的認識，創造一個良好的氛圍吸引大家參與。
培訓主要是提高大家的能力和意識。

　　*要建立一個示范區。
你的推進能力是有限的。
不可能在整個公司都開展推進工作。
先在一個士氣高漲的區域做一個試點推動。
推動就會取得經驗，而且給大家展示一個好樣板。
然后再實施下一步，把這個活動制度化。

　　要在整個公司進行推廣。
讓大家來這個示范區參觀，知道我們要達到什么樣的目的。
達到什么狀態。
大家一看，確實做完以后非常好，別的區域就會跟著做。
為什么？因為做5S成功會帶來巨大的好處。
每個人工作環境都改變，每個人的工作都會比原來輕松。
效率都會提高。
所以大家就會積極參與。

　　*要建立有效的激勵機制，鼓勵大家參與。
因為做一件事得不到什么回報。
他就不做了。
一個是物質獎勵，一個是精神獎勵。
現在，我們一些企業最大的缺點，是過分強調物質獎勵的作用。
而實際上，精神獎勵比物質獎勵要有效得多。
比如：我們通常讓改善效果比較好的團隊，讓他們到前面來，跟我一起做匯報，我是組長。
我在這兒講。
我們組員站在那兒。
講完以后，總經理給他們發優勝紅旗、獎金，他們就倍受鼓舞，所有的人非常有成就感。
我們還把他們的成果發布在公司的刊物上面。

　　結論：
　　推進5S管理的效果是：
　　第一，我們的過程簡單化；
　　第二，我們的管理將變成可視化，管理一定要想辦法看見；
　　第三，我們的管理是高效的，簡單化、可視化、高效化。
是我們推進5S的收獲
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