企業管理咨詢中，關于試述六西格瑪管理新的重要工作原則的主要內容？咨詢，解答如下：
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　　六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。
它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。


　　六西格瑪（sixsigma）是在20世紀90年代中期開始被ge從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。
繼而與ge的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。
六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。
真正流行并發展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。


　　六西格瑪管理實施程序

　　辨別核心流程和關鍵顧客

　　隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。
獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

　　　1．辨別核心流程。
核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧客的滿意程度。
與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。
不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：
　　　（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
　　　（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
　　　（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什么？
　　　2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。
在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。
對于關鍵顧客，并不一定是企業外部顧客，對于某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

　　　3．繪制核心流程圖。
在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。


　　定義顧客需求

　　1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。
缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。
即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。
建立顧客反饋系統的關鍵在于：
　　　（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。

　　　（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

　　　（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。

　　　（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。

　　　（5）對于已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，并傳達給相應的高層管理者。

　　　2．制定績效指標及需求說明。
顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。
對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、采用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。
一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

　　　3．分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。
確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態。


　　針對顧客需求評估當前行為績效

　　如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。
如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。
評估步驟如下：
　　　1．選擇評估指標。
標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。
②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

　　　2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

　　　3．確定評估指標的資料來源。

　　　4．準備收集資料。
對于需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

　　　5．實施績效評估，并檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。

　　　6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。


　　辨別優先次序，實施流程改進

　　對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。
如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。
業務流程改進遵循五步循環改進法，即dmaic模式：
　　　1．定義（define）。
定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？　2．評估（measure）。
評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。

　　　3．分析（analyze）。
通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關系。

　　　4．改進（improve）。
擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。
實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

　　　5．控制（control）。
根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。


　　擴展、整合六西格瑪管理系統

　　當某一六西格瑪管理改進方案實現了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關重要了。

　　　1．提供連續的評估以支持改進。
在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，并做好進一步改進的準備。

　　　2．定義流程負責人及其相應的管理責任。
采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。
為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。

　　　3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。
6σ改進是一個反復提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。
此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。

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