企業管理咨詢中，關于TPM管理如何發展到精益生產？咨詢，解答如下：
    TPM：全員生產維修是在20世紀50年代起源于美國，20世紀60年代發展形成于日本，到20世紀90年代運用于我國，現在被越多越多的企業所接受和應用。
當時TPM被豐田集團所導入，并且取得很好的效果。


　　TPM發展到精益生產

　　1.TPM發展由來

　　有許多公司成功地實施了TPM和精益思想，并取得了重要的成果和經驗，其原因是他們的領導和有關部門一直都很重視他們的員工。


　　引進TPM和精益思想不僅是像引進OEE、PokaYoke、SMED等那樣簡單，在某種程度上，它更多地涉及領導和組織方面的問題。
事實上，TPM和精益思想對改變工作環境做了許多工作，同時引進了以團隊為基礎的文化，使小組獲得了能夠實施不斷改進(ContinuousImprovement,CI)的能力。
CI是不斷發展的過程，幾乎是一種永遠不會有終點站的旅程。
為了不斷改進，小組必須加以管理，問題是公司如何能把CI這項工作作為實施TMP和精益思想的推進裝置。
TPM和精益思想的概念是否支持CI概念—是否密切地注意了那些隱藏著的危險部位?

　　2.TMP和精益思想

　　許多公司在開始參加，TPM和/或精益思想旅程時，他們都希望在很短的時間內，比如一年或二年，就能成為世界級的公司。
通常，他們的目標是非常具挑戰性的:①提高勞動生產率30%以上。
②提高產品質量水平達到10倍，也就是說有缺陷的產品數量從1%降低到0.1%0③減少人員30%。
④減少維修費用15%-30%,⑤增加營業額一倍以上。
⑥車間現場零事故。
⑦增加員工建議數量達到200%以上。
⑧提高設備綜合效率OEE超過30個百分點。


　　這些期望值很正確但要加強基礎工作，如果做到“正點到達”(Justintime,JIT)，則TPM對維修工作有影響，精益思想能使生產順利進行，不僅如此，而且對企業管理和公司文化的創造有很大關系。
要成功地完成TPM和精益思想的旅程，最重要的是要了解日本豐田生產系統的歷史，豐田是發明TPM，精益思想和其他世界級生產主題的公司。
豐田生產系統通常用一個寺廟的形式來表示(圖1)。
寺廟的基礎是全體員工和公司文化，它的兩個立柱，一個是正點到達，一個是自動化，是實施系統的方法，系統的目標則作為寺廟的屋頂。


　　正如本文前面所述的，為了達到世界級生產水平的能力，人們對TPM這3個縮寫字母進行了許多討論。
Voss14時于這個問題沒有作簡單的回答，Schonberger認為一個公司只有綜合采用JIT,JQC,TPM等概念，以及利用17個生產原則，才能達到世界級水平。
其中第一個原則是“要了解用戶的要求和競爭的情況”。
第13個原則是“在考慮新設備之前，應該做好維護和改進現有設備和提高員工的工作能力”。
最后一條原則是TPM在小范圍內擁有權力。
事實上，TPM與降低消耗、使資源得到最大的利用有關，從而使公司處于適當的地位。
實際上還可以這樣說，TPM的作用對維修工作占20%，對人員管理占80%。


　　Johansen,Kragh-Schmidt為許多要素中有兩個共同的概念，小組的工作能力和不斷改進的公司文化似乎是最基本的兩個概念。


　　3.關于實施TPM和精益思想的經驗

　　本文作者對于實施TPM和精益思想工作有13年多的實際經驗。
第1個TPM經驗是在1993年學到的，那時作者在日本參加TPM指導員培訓班。
從那時開始至2000年，作者受聘于丹麥一家遍及全球的制造業大公司。
2000年以后，作者作為管理顧問幫助丹麥工作實施TPM和精益思想，擔任維修領導、生產領導和管理顧問工作。
所以實施，TPM和精益思想工作的經驗來自實踐。


　　學習到的經驗

　　有相當多的公司都以為要成功地實施TPM和精益思想，不是一件“敷衍了事的解決辦法”(quickfix)，而是一個需要領導、加強管理的復雜過程。
最后但不是最不重要的是持久性。


　　表1是成功實施TPM和精益思想的要求和之后放松思想引起的風險勢頭的比較。
從表中可以清楚地看出，假如你要成功地實施TPM和精益思想，最重要的不是重視那些像KPI的數值和成績等等。


　　要達到TPM和精益生產的長期經久不衰的成績，主要的是要通過創造管理文化，完成兩個基本原則：

　　(1)公司的共同目標要明確，并需部署到各個有關部門。


　　(2)管理部門要關心所有員工及其建議，不但歡迎那些能夠提高公司競爭能力的所有建議，而且要認真處理。


　　TPM和精益生產的要求和條件

　　小組和團隊的協作能力是TPM的奠基石之一。
所以小組的各項活動是實施TPM和精益生產過程的關鍵元素。
小組各項活動(SmallGroupActivities,SGA)通常以“質量小組”或者“Kaizen團隊”的名稱開展工作。
根據所有實施TPM和精益生產的各種項目所取得的成功經驗，可以說明從項目一開始時，所有參與的員工都要接受團隊工作的訓練。


　　參加小組工作的日本經驗，也許可以用來解釋為什么日本公司實施TPM比歐美公司至少要快一年。


　　鈴木認為TQC、JIT和TPM三者之間有密切關系。
但是他并沒有說一個公司應該同時引進TQC,JIT和TPM，而應該根據員工的能力和技術條件，把計劃與客戶的需求緊密結合起來。
這就是說，某些公司在開始時先實施TQC是有利的，而另一些公司開始時，則實施TPM更加適宜。
再者，另一些公司或許以綜合不同的概念開始會較好些。
TPM與JIT常?？梢札R頭并進，它們并行不悖，其理由是假如所有機器維護得很好，如果JIT做得較好，就能對公司工作提供更大的靈活性，使生產更加順暢。
日本公司常常是這樣做的，即先進行TQC，有了幾年的經驗之后，再開始TPM。
但是也有許多別的方式和方法，從一個過程開始就走到世界級生產水平。


　　日本的員工雖然僅有15%是終身受聘，許多西方公司用這個“終身受聘”來解釋他們的認識：為什么日本能夠成功地實施TPM，而為什么西方公司難以成功。
其中一個重要的原因可能是日本公司強調最大的發展和重視長期的策略。
他們并不試圖把股東的財富達到最大化或者并不企圖獲得短期的豐厚利潤。


　　日本和歐洲實施TPM的最好例子說明了TPM概念是有利可圖的，這是因為實施了TPM可以減少投資的需求，提高產品質量和降低維修費用，在他們得到了TPM獎品之后，并沒有立刻考慮裁減人員。
只有當銷售額沒有增加，對富余人員無法另作安排使用時，為了進一步達到降低生產成本方能使用多余人員。


　　4.結論和今后學習要點

　　雖然幾乎每一本書上都提到關于實施CI不斷改進的問題，許多丹麥的案例再次證實了引進基于CI行為和文化的概念是一個永無止境的旅程。


　　僅僅引進像TPM等的3個縮寫字母決不會創造出一個革新的有創造性的CI文化，必須改變過去那種從上到下的做法，實施過程從一開始就應該走群眾路線，采用自下到上再由上到下的方法。
這就是說所有員工需要認識到他們怎樣做才能對實施過程有所貢獻，怎樣做才能增加公司的竟爭能力。


　　就許多的“3個縮寫字母”而言，如TQC、JIT等等，關鍵詞是持久性。
因為公司的全面計劃能夠獲得成功，需要較長的時間。
不斷改進和員工參與是需要花費時間的，但一旦成功會令人鼓舞。


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