企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于TPM的五大要素是什么 ?咨詢，解答如下：
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    1.全面生產(chǎn)維護(hù) 英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產(chǎn)維護(hù)，又譯為全員生產(chǎn)保全。
是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護(hù)為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù)管理體系。
TPM強(qiáng)調(diào)五大要素，即: --TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo); --TPM在設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制; --TPM由各個部門共同推行; --TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現(xiàn)場工人; --TPM通過動機(jī)管理，即自主的小組活動來推進(jìn)。
(PM) 其具體含義有下面4個方面: 1.以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率(綜合效率)的極限為目標(biāo); 2.從意識改變到使用各種有效的手段，構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費(fèi)的體系，最終構(gòu)成“零”災(zāi)害、“零”不良、“零”浪費(fèi)的體系; 3.從生產(chǎn)部門開始實(shí)施，逐漸發(fā)展到開發(fā)、管理等所有部門; 4.從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者全員參與。
TPM活動由“設(shè)備保全”、“質(zhì)量保全”、“個別改進(jìn)”、“事務(wù)改進(jìn)”、“環(huán)境保全”、“人才培養(yǎng)”這6個方面組成，對企業(yè)進(jìn)行全方位的改進(jìn)。
1.TPM概念 從理論上講，TPM是一種維修程序。
它與TQM(全員質(zhì)量管理)有以下幾點(diǎn)相似之處:(1)要求將包括高級管理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM; (2)要求必須授權(quán)公司員工可以自主進(jìn)行校正作業(yè); (3)要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因?yàn)門PM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要時間。
TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機(jī)時間也成了工作日計(jì)劃表中不可缺少的一項(xiàng)，而維修也不再是一項(xiàng)沒有效益的作業(yè)。
在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進(jìn)行，其目的是將應(yīng)急的和計(jì)劃外的維修最小化。
2.TPM的起源 TPM起源于“全員質(zhì)量管理(TQM)”。
TQM是W?愛德華?德明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結(jié)果。
德明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。
作為一名統(tǒng)計(jì)學(xué)家，他最初只是負(fù)責(zé)教授日本人如何在其制造業(yè)中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析。
進(jìn)而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果，在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。
最初的統(tǒng)計(jì)過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當(dāng)TQM要求將設(shè)備維修作為其中一項(xiàng)檢驗(yàn)要素時，發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。
這是由于在相當(dāng)一段時間內(nèi)，人們重視的是預(yù)防性維修(PM)措施，多數(shù)工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術(shù)制定維修計(jì)劃以保持設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)業(yè)已成熟。
然而在需要提高或改進(jìn)產(chǎn)量時，這種技術(shù)時常導(dǎo)致對設(shè)備的過度保養(yǎng)。
它的指導(dǎo)思想是:“如果有一滴油能好一點(diǎn)，那么有較多的油應(yīng)該會更好”。
這樣一來，要提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)速度必然會導(dǎo)致維修作業(yè)的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，并不涉及額外的知識。
通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進(jìn)行規(guī)劃來滿足制造需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。
現(xiàn)在，TPM的出處已經(jīng)明確。
TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。
但最早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso在20世紀(jì)60年代后期實(shí)現(xiàn)的。
后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應(yīng)用。
3.TPM的應(yīng)用 在開始應(yīng)用TPM之前，應(yīng)首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業(yè)。
實(shí)施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協(xié)調(diào)員，由他負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司全體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內(nèi)進(jìn)行的作業(yè)。
一旦TPM協(xié)調(diào)員認(rèn)為公司員工已經(jīng)掌握有關(guān)知識并堅(jiān)信TPM能夠帶來利益，就可以認(rèn)為第一批TPM的研究和行動團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成。
這些團(tuán)隊(duì)通常由那些能對生產(chǎn)中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調(diào)度員乃至高層管理員。
團(tuán)隊(duì)中的每個人都是這一過程的中堅(jiān)力量，應(yīng)鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團(tuán)隊(duì)成功地完成任務(wù)。
通常這些團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一開始應(yīng)由TPM協(xié)調(diào)員擔(dān)當(dāng)，直到團(tuán)隊(duì)的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是對問題進(jìn)行準(zhǔn)確定位，細(xì)化并啟動修復(fù)作業(yè)程序。
對一些團(tuán)隊(duì)成員來說，發(fā)現(xiàn)問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。
盡管在其他車間工作可能有機(jī)會了解到不同的工作方法，但團(tuán)隊(duì)成員并不需要這樣的經(jīng)驗(yàn)。
TPM作業(yè)進(jìn)行的順利與否，在于團(tuán)隊(duì)成員能否經(jīng)常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方法、技術(shù)以及TPM工作。
這種對比過程也是進(jìn)行整體檢測技術(shù)(稱為水準(zhǔn)基點(diǎn))的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。
在TPM中，鼓勵這些團(tuán)隊(duì)從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細(xì)記錄。
這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)開始工作時的成功通常會加強(qiáng)管理層對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
而工作程序及其結(jié)果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。
一旦團(tuán)隊(duì)成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經(jīng)驗(yàn)后，就可以嘗試解決一些重要的和復(fù)雜的問題。
4.案例分析 在一家采用TPM技術(shù)的制造公司中，TPM團(tuán)隊(duì)在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進(jìn)行了深入細(xì)致的研究和評估，經(jīng)過一段較長時間的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時間的對比記錄。
一些團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。
這個發(fā)現(xiàn)使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。
隨后不久他們就設(shè)計(jì)出一套先進(jìn)的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等維護(hù)作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。
作為其中的一部分，他們對設(shè)備使用和維修人員的培訓(xùn)工作也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，開發(fā)了一個由操作人員負(fù)責(zé)檢查的按日維護(hù)作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。
在對一臺設(shè)備成功進(jìn)行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會因而更加支持對下一臺設(shè)備采用TPM技術(shù)，如此下去，就可以把整個生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級水平，公司的生產(chǎn)率也會顯著提高。
由上述案例可知:TPM要求將設(shè)備的操作人員也當(dāng)作設(shè)備維修中的一項(xiàng)要素，這就是TPM的一種創(chuàng)新。
那種“我只負(fù)責(zé)操作”的觀念在這里不再適用了。
而例行的日常維修核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責(zé)任。
在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負(fù)責(zé)控制設(shè)備的過度耗損和主要停機(jī)問題。
甚至是在不得不聘請外部或工廠內(nèi)部維修專家的情況下，操作人員也應(yīng)在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協(xié)調(diào)員有幾種培訓(xùn)方式。
多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓(xùn)組織一樣均可提供有關(guān)TPM實(shí)施的信息。
制造工程協(xié)會(SME)和生產(chǎn)率報(bào)業(yè)就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。
生產(chǎn)率報(bào)業(yè)還在美國境內(nèi)各大城市長期舉辦有關(guān)TPM研討會，同時也提供工業(yè)水準(zhǔn)基點(diǎn)的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。
5.TPM效果 成功實(shí)施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如:福特汽車公司、柯達(dá)公司、戴納公司和艾雷?布雷德利公司等。
這些公司有關(guān)TPM的報(bào)告都說明了公司實(shí)施TPM后，生產(chǎn)率有顯著提高。
尤其是柯達(dá)公司，它聲稱自公司采用TPM技術(shù)后，獲得了500萬比1600萬的投入產(chǎn)出比。
另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。
這相當(dāng)于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設(shè)備。
德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域采用TPM可以提高其生產(chǎn)率達(dá)80%左右。
而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設(shè)備停機(jī)時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。
在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產(chǎn)線的需求. TPM是全員勞動生產(chǎn)率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。
2.全員生產(chǎn)維修制度 TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻譯為“全面生產(chǎn)保養(yǎng)”，是一種以設(shè)備為中心展開效率化改善的制造管理技術(shù)，與全面品質(zhì)管理(Total Quality Management，TQM)、精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production)并稱為世界級三大制造管理技術(shù)。
TPM自1971年正式誕生于日本，在1989年之前主要的重點(diǎn)有五項(xiàng)，焦點(diǎn)放在設(shè)備面: 設(shè)備效率化的個別改善(以管理者及技術(shù)支援者來進(jìn)行6大損失的對策); 建立以作業(yè)人員為中心的5S(自主保養(yǎng))體制; 建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制; 操作及保養(yǎng)技能的訓(xùn)練; 建立設(shè)備初期管理的體制。
在1989年之后，其重點(diǎn)由五項(xiàng)增加為八項(xiàng)，焦點(diǎn)由設(shè)備面擴(kuò)增至企業(yè)整體面: 設(shè)備效率化的個別改善; 自主保養(yǎng)體制的確立; 計(jì)劃保養(yǎng)體制的確立; MP設(shè)計(jì)和初期流動管理體制的確立; 建立品質(zhì)保養(yǎng)體制; 教育訓(xùn)練; 管理間接部門的效率化; 安全、衛(wèi)生和環(huán)境的管理。
目前TPM在世界各國各企業(yè)間都普遍在實(shí)施，對于生產(chǎn)效率的提升方面，也產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)的幫助。
日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合他們自己豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了富有特色的全員生產(chǎn)維修制度TPM(Total Productive Management)。
其主要內(nèi)容是: (1)目標(biāo)是使設(shè)備的總效率最高; (2)建議包括設(shè)備整個壽命周期的生產(chǎn)維修系統(tǒng); (3)包括與設(shè)備有關(guān)的部門，如設(shè)備規(guī)劃、使用、維修部門等等; (4)從最高管理部門到基層工人全體人員都參加; (5)加強(qiáng)思想教育，開展小組自主活動，推進(jìn)生產(chǎn)維修。
3.TPM全面生產(chǎn)維護(hù) 【TPM的定義】 先進(jìn)的設(shè)備管理系統(tǒng)是制造型企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的最有力的支持工具之一，能夠保證生產(chǎn)計(jì)劃的如期執(zhí)行以及時響應(yīng)客戶的市場需求，同時能夠有效地降低企業(yè)的制造成本，如庫存積壓成本，維修維護(hù)成本及其它管理(人工、時間)成本，而且能夠有效降低不良品的產(chǎn)生機(jī)率，從過去認(rèn)為維護(hù)只是生產(chǎn)費(fèi)用的管理提升為企業(yè)在失常競爭力的關(guān)鍵項(xiàng)目之一，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增值水平。
TPM活動就是通過全員參與，并以團(tuán)隊(duì)工作的方式，創(chuàng)建并維持優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，提高設(shè)備的開機(jī)率(利用率)，增進(jìn)安全性及高質(zhì)量，從而全面提高生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。
【TPM的組成部分】 在今日世界先進(jìn)企業(yè)實(shí)施的TPM稱為全面生產(chǎn)性維護(hù)(Total Productive Maintenance),有兩個組成部分: - 全面預(yù)防性維護(hù)與 - 全面預(yù)測性維護(hù)。
預(yù)防性維護(hù)是基于時間和使用計(jì)劃的設(shè)備維護(hù)方法，維護(hù)行動在計(jì)劃的時間/或使用間隔內(nèi)實(shí)施，以防止機(jī)器故障的發(fā)生。
預(yù)測性維護(hù)是基于狀態(tài)的設(shè)備維護(hù)方法。
維護(hù)行動在有明顯的信號時或采用診斷技術(shù)實(shí)施，以防故障發(fā)生。
【TPM活動】 TPM 是一個以EVA為衡量指標(biāo)的管理系統(tǒng) 隨著TPM的推廣，TPM已形成一個以“價值”為基礎(chǔ)的管理模式。
GAP Consulting應(yīng)用“LEAN -SIX SIGMA”幫助客戶使用”EVA”方式來衡量公司管理的每一個過程，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，幫助客戶提高市場份額與在市場的領(lǐng)先地位。
應(yīng)用EVA衡量的方式，同時協(xié)助客戶了解改善的價值在哪里，使公司的改善重點(diǎn)始終圍繞著為客戶、股東創(chuàng)造最大的價值。
全員參與的改善提案活動 TPM的導(dǎo)入與推廣應(yīng)用需要全公司、全體員工的參與，每個人都有他的角色、職責(zé)與重要性。
公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領(lǐng)導(dǎo)人員首先要認(rèn)識TPM的內(nèi)容，清晰的向全體員工發(fā)出了明確信號，公司是認(rèn)真的、全力以赴要導(dǎo)入TPM，讓TPM成為公司文化重要的一環(huán)。
每個人在TPM中都起到作用，就像足球隊(duì)，每一名隊(duì)員都有他明確的分工，球隊(duì)才有機(jī)會在比賽中成功。
在TPM導(dǎo)入過程中，公司的高層、中層、基層都有他不可缺少的重要性。
TPM活動提倡員工的全員參與，而最具全員參與意義的活動就是員工一般改善提案活動，就是我們常說的提合理化建議活動。
評價這項(xiàng)活動的兩個指標(biāo)是人均提案件數(shù)和員工提案參與率。
自主保全活動 自主保全分科活動是以改變企業(yè)面貌和工廠現(xiàn)場管理水平為主要目的的改善活動。
簡單地說，自主保全就是自己的工廠自己管理、自己的設(shè)備 自己維護(hù)。
自主保全活動能使一個環(huán)境潔凈亮麗、設(shè)備完好無損、管理井然有序的優(yōu)秀工廠將展現(xiàn)在您的面前。
與此同時，員工的自主管理意識也將會獲得質(zhì)的飛躍。
倡導(dǎo)創(chuàng)新與改善的TPM TPM是應(yīng)用了“系統(tǒng)”的觀點(diǎn)來提升，同時關(guān)注企業(yè)的文化、策略與執(zhí)行運(yùn)作。
TPM活動是以追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率極限(損耗為零、浪費(fèi)為零、事故為零、不良為零等等)為目標(biāo)，并從企業(yè)經(jīng)營的高處著眼開展的重要課題改善活動。
在導(dǎo)入TPM時，著重于“價值的創(chuàng)造”應(yīng)用TPM技巧工具來驅(qū)動生產(chǎn)力的提升，有不同組織、階層之間取得調(diào)和，以便達(dá)成共同的承諾，在公司內(nèi)培養(yǎng)一種樂于學(xué)習(xí)，樂于改變的風(fēng)氣，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，同時提升了個人與組織效率、效益，發(fā)展個人動態(tài)的合理的技能，為股東創(chuàng)造最大效益。
透過TPM方案與項(xiàng)目的推動，人的管理能力、問題解決能力與對變化的適應(yīng)能力都同步得到了提高。
總之，只要持續(xù)推進(jìn)TPM活動，必將為企業(yè)帶來極其豐厚的回報(bào) 致力于團(tuán)隊(duì)合作的TPM TPM重于團(tuán)隊(duì)的合作，而成功的團(tuán)隊(duì)來自有高效領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，在TPM的框架中，應(yīng)用ILE來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)、溝通技巧。
通過人員多技能的培養(yǎng)與組織合理化來創(chuàng)造改善機(jī)會。
應(yīng)用團(tuán)隊(duì)來推動生產(chǎn)力改進(jìn)，形成公司內(nèi)的一種氣氛來產(chǎn)生共識與承諾，通過團(tuán)隊(duì)(跨功能小組)的集體研討、學(xué)習(xí)，產(chǎn)生共識來消除部門之間的壁壘。
5.TPM的內(nèi)涵 在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”。
在這一前提下，TPM還涉及使生產(chǎn)設(shè)備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。
其核心是“維修”與“員工的參與”。
在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。
對于西方國家而言，核心問題在于設(shè)備。
國際TPM協(xié)會主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPM定義為:全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效 率的持續(xù)改造。
上述定義的核心在于生產(chǎn)設(shè)備的整體效 率而非維修，在于全體員工的積極參與而不 僅僅是管理人員。
TPM體系不僅涉及維護(hù)和 操作人員，而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員、采 購人員及工長在內(nèi)的全體員工。
生產(chǎn)設(shè)備整 體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與 維護(hù)人員之間的良好合作加以實(shí)現(xiàn)。
6.全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM 全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM(Total Productive Equipment Management) 為適應(yīng)西方國家工業(yè)企業(yè)建立TPM管理模式的需要，國際TPM協(xié)會提出了“全面生產(chǎn)設(shè)備管理”這一新的概念(注:“全面生產(chǎn)設(shè)備管理”已由國際TPM協(xié)會注冊)。
與較為僵硬的日本TPM模式相比。
TPEM 系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。
TPEM模式更注重現(xiàn)實(shí)的需求，將生產(chǎn)設(shè)備置于優(yōu)先考慮的位置，對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特別的關(guān)注。
TPEM模式是一種更為實(shí)用的管理模式。
借助于TPEM的方法，TPM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu)。
以24小時連續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)為最高目標(biāo)的設(shè)備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設(shè)備管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。
對于大多數(shù)企業(yè)而言，改造生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng) 可以通過以下三個階段進(jìn)行: 1.現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)的改造; 2.將經(jīng)改造后的設(shè)備管理系統(tǒng)維持在高效及高有效度的水平上; 3.購置高效及高有效度的新設(shè)備。
設(shè)備管理的每一階段都包括許多步驟，這 是在建立TPM體系的規(guī)劃中必須加以注意的問 題。
對于TPEM系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性 能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPM 體系中是十分重要的問題。
雖然必須投入大量的金錢、時間和精力才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但是相對于生產(chǎn)率和質(zhì)量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。
充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的計(jì)劃對于第一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是至關(guān)重要的。
應(yīng)予優(yōu)先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期對TPM的投入得到補(bǔ)償。
設(shè)備管理的第一階段:通過對設(shè)備的改進(jìn)使其達(dá)到盡可能高的效率及有效度。
第一步:確定現(xiàn)有設(shè)備的效率及有效度; 第二步:確定設(shè)備的實(shí)際狀態(tài); 第三步:已實(shí)施的維修信息的采集; 第四步:設(shè)備故障損失的分析; 第五步:確定改進(jìn)設(shè)備狀態(tài)的需求及可能性; 第六步:確定設(shè)備換裝的需求及可能性; 第七步:按計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)及換裝方案; 第八步:檢查及評估方案實(shí)施的效果. 對于第一階段前三步的實(shí)施來說，應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。
數(shù)據(jù)是TPM系統(tǒng)可行性研究的重要組成，對于管理決策和TPM項(xiàng)目的成敗也是關(guān)鍵的要素。
通過可行性研究得到的信息和其它數(shù)據(jù)(如現(xiàn)有的設(shè)備失效記錄，故障登記表，修理費(fèi)用，平均故障間隔期MTBF等等)可以被TPM小組用來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備故障(第四步)及設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)可能性的分析(第五步)。
改進(jìn)方案將按照設(shè)備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn)品質(zhì)量提升的需求，設(shè)備有效度及其它因素依其重要程度逐項(xiàng)予以安排。
第六步的重點(diǎn)在于對設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的TPM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對于設(shè)備的必要性并擬定相應(yīng)的方案。
第六步則是根據(jù)擬定的計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)的方案，這一過程延續(xù)的時間取決于設(shè)備的狀態(tài)、所確定的需求及可能性，可能長達(dá)6至18個月。
由于設(shè)備的改進(jìn)是一個持續(xù)的過程，因此這一進(jìn)程將不斷延續(xù)下去。
對于TPM管理模式來說，設(shè)備狀態(tài)的改進(jìn)是最有效的成果，對于生產(chǎn)設(shè)備及其它固定資產(chǎn)的使用效率，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量及成本都將產(chǎn)生積極的具有深遠(yuǎn)意義的影響。
TPM模式的投資將通過小組的自主維修活動及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報(bào)。
在最后一步中，生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)的效果應(yīng)通過與其改進(jìn)前狀態(tài)的比較而得出，在此基礎(chǔ)上再考慮進(jìn)一步的需求。
生產(chǎn)設(shè)備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現(xiàn)反復(fù)。
對于新設(shè)備也要使其在全部使用時間內(nèi)保持高效狀態(tài)，要達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵就在于良好的預(yù)防性維護(hù)，舍此之外別無良策。
一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。
將設(shè)備保持在最佳狀態(tài)并不需要完全依賴復(fù)雜 而昂貴的檢測設(shè)備，耐心而細(xì)致的檢查同樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設(shè)備運(yùn)行中存在的各種故障隱患。
設(shè)備清潔工作在維護(hù) 中是一種重要的輔助手段，對于設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。
與其它維護(hù)手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的。
設(shè)備管理的第二階段:保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度 第一步:編制設(shè)備的維護(hù)目錄 第二步:編制設(shè)備的潤滑目錄 第三步:編制設(shè)備的清洗目錄 第四步:制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實(shí)施方案 第五步:編制設(shè)備的檢查程序 第六步:建立包括監(jiān)督機(jī)制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系 第七步:編制預(yù)防維修手冊 第八步:按計(jì)劃實(shí)施維護(hù)、潤滑、清洗 第九步:檢查和調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃 在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。
由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經(jīng)驗(yàn)及設(shè)備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設(shè)備維護(hù)計(jì)劃。
這項(xiàng)工作可以分兩種實(shí)施方式，第一種由操作人員經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行，第二種則由專業(yè)維修人員負(fù)責(zé)。
在第二、第三步中，需要分別為設(shè)備編制潤滑、清洗計(jì)劃。
緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護(hù)的實(shí)施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)。
第五步是為生產(chǎn)設(shè)備編制檢查程序，通常情況下檢查是預(yù)防維修的一個重要組成部分，偶爾也可用預(yù)防維修工作分開進(jìn)行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障隱患。
如同在維護(hù)、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進(jìn)行。
在第六步中，為了加強(qiáng)維護(hù)、潤滑、清洗及檢查工作的計(jì)劃、實(shí)施和調(diào)整，必須編制相關(guān)的報(bào)表。
這些報(bào)表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計(jì)劃，檢查報(bào)表，相關(guān)的工作報(bào)告等等。
第七步的工作是編制預(yù)防維修手冊，手應(yīng)體現(xiàn)TPM模式中的預(yù)防維修理念，涉及預(yù)防維修策略，維護(hù)、潤滑、檢查程序及組織機(jī)構(gòu)。
預(yù)防維修目錄的編制及應(yīng)用，操作規(guī)程，維修工作進(jìn)度計(jì)劃及控制(包括平均故障間隔期MTBF)，維修費(fèi)用及發(fā)展趨勢等也都屬于維修手冊的范疇。
完成前七項(xiàng)工作后就可以開始實(shí)施由操作人員參與的預(yù)防維護(hù)、清洗、潤滑和檢查等項(xiàng)工作，其成敗則取決于操作人員的素質(zhì)及激勵機(jī)制。
在TPM理念中，第一種實(shí)施方式通常都是由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時間的培訓(xùn)才能加以實(shí)現(xiàn)的。
經(jīng)改造后的預(yù)防維護(hù)、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實(shí)施的任務(wù)及實(shí)施間隔可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。
最有效的預(yù)防維修系統(tǒng)應(yīng)該是動態(tài)的，隨時可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，即如果在實(shí)施預(yù)防維護(hù)時生產(chǎn)設(shè)備或零部件的狀態(tài)許可，則可以通過減少工作量或延長實(shí)施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化，這種優(yōu)化必須建立在維修與操作人員積極主動參與的基礎(chǔ)上。
7.設(shè)備壽命周期費(fèi)用最佳 在TPEM的第三階段，新設(shè)備籌措(購置或自制)是以高效及壽命周期費(fèi)用(LCC, Life Cycle Cost)低為前提的。
壽命周期費(fèi)用是貫穿于設(shè)備壽命周期的全部費(fèi)用，分為五個部分: 設(shè)計(jì)費(fèi)用; 制造費(fèi)用; 試運(yùn)轉(zhuǎn)及故障排除費(fèi)用; 設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用; 維護(hù)及修理費(fèi)用。
上述五項(xiàng)費(fèi)用中，前三項(xiàng)稱為購置費(fèi)用。
除了自動化和無維修設(shè)計(jì)的設(shè)備，設(shè)備在運(yùn)轉(zhuǎn)及維護(hù)、修理過程中所發(fā)生的費(fèi)用通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其購置費(fèi)。
設(shè)備壽命周期費(fèi)用的80%是在設(shè)備的設(shè)計(jì)及制造過程中確定的，這其中既取決于設(shè)備的自動化程度，也取決于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所需要的操作人員數(shù)量及維護(hù)和修理的強(qiáng)度。
在某些條件下，設(shè)備的安裝及調(diào)試階段所需的費(fèi)用在全部購置費(fèi)用中所占比例也是相當(dāng)高的。
設(shè)備管理的第三階段:籌措效率高，壽命周期費(fèi)用低的新設(shè)備 第一步:設(shè)備技術(shù)性能的確定; 第二步:通過操作人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息; 第三步:通過維修人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息; 第四步:對現(xiàn)有設(shè)備存在的問題進(jìn)行排查; 第五步:根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案: 第六步:編制故障診斷的程序: 第七步:編制維修工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范: 第八步:對維修及操作人員進(jìn)行早期培訓(xùn); 第九步:新設(shè)備的驗(yàn)收。
新設(shè)備的技術(shù)性能主要是指自動化程度、功能及工作周期等項(xiàng)指標(biāo)以及這些指標(biāo)對產(chǎn)品的適應(yīng)程度。
收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設(shè)備的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)工作記錄所積累的信息對于新設(shè)備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。
利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計(jì)良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。
第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案，進(jìn)行此項(xiàng)工作時必須注意方案的安全性及環(huán)保性。
編制故障診斷程序是設(shè)備管理第三階段第六步需要解決的問題。
故障診斷可以通過多種方式進(jìn)行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計(jì)數(shù)器，水位計(jì)，振動傳感器，計(jì)時器等等都是用于故障診斷的工具。
辦公設(shè)備中的復(fù)印機(jī)也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。
在第七步維修標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的制定中，維護(hù)是已經(jīng)預(yù)先計(jì)劃好的，其目標(biāo)是無維護(hù)或至少做到設(shè)備的維護(hù)性能良好。
通向維護(hù)位置的路徑通暢，經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以恒的工作，例如為設(shè)備加裝防護(hù)罩，對設(shè)備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。
對維修及操作人員早期培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設(shè)備，進(jìn)行作業(yè)練習(xí)。
在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實(shí)習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。
強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)對于保持新設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的。
在第九步新設(shè)備驗(yàn)收中，一般是由設(shè)備制造廠家負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，通常這也是購貨合同中所規(guī)定的廠家的責(zé)任。
對于設(shè)備的用戶來說，新設(shè)備投入使用在時間上是緊迫的，因而在安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。
這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初就難以達(dá)到較高的綜合效率     上海理則企業(yè)管理咨詢有限公司可為您提供：
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