企業管理咨詢中，關于關于TPM 全員生產維修 概念的問題?咨詢，解答如下：
    咨詢詳情：全員, 上到經理,經理連操作機器都不會,用什么方式參與維修呀? 下到操作員,操作員平時的操作工作已經很忙的了,同時還要對產品進行快速初檢,哪有時間參與維修呀?
    呵呵~~,看看這個希望對你有幫助 英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維修，又譯為全員生產保全。
是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。
TPM強調五大要素，即： ——TPM致力于設備綜合效率最大化的目標； ——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制； ——TPM由各個部門共同推行； ——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人； ——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。
(PM) 其具體含義有下面4個方面： 1.以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標； 2.從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系； 3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門； 4.從最高領導到第一線作業者全員參與。
TPM活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環境保全”、“人才培養”這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。
1．TPM概念 從理論上講，TPM是一種維修程序。
它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業； （3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。
在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
2．TPM的起源 TPM起源于“全員質量管理（TQM）”。
TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。
德明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。
作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。
進而如何利用其數據結果，在制造過程中控制產品質量。
最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎并不適合維修環境。
這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。
然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。
它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。
這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。
通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。
要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在，TPM的出處已經明確。
TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。
但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現的。
后來，日本工業維修協會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
3．TPM的應用 在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。
實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識并堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。
這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。
團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。
通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化并啟動修復作業程序。
對一些團隊成員來說，發現問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。
盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經驗。
TPM作業進行的順利與否，在于團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方法、技術以及TPM工作。
這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。
在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。
這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。
而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。
一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。
4．案例分析 在一家采用TPM技術的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。
一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。
這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。
隨后不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態。
作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，并由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一臺設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一臺設備采用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。
那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。
而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。
在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。
甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。
多數與制造業相結合的大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。
制造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。
生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。
5．TPM效果 成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。
這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產率有顯著提高。
尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用TPM技術后，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。
另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。
這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。
德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。
而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。
在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求. TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
全員生產維修制度 日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建了富有特色的全員生產維修制度TPM（Total Productive Management）。
其主要內容是： （1）目標是使設備的總效率最高； （2）建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統； （3）包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等； （4）從最高管理部門到基層工人全體人員都參加； （5）加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。
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