企業管理咨詢中，關于有關2000字豐田現代生產管理總結，謝謝咨詢，解答如下：
    豐田現代生產管理總結 豐田現代生產管理的精髓是精益生產 精益生產作為一種新的生產組織管理方式應運而生，它致力于消除生產中的浪費現象，消除一切非增值的環節，使企業精確地生產精良的產品，獲得最大的經濟收益。
精益生產思想在豐田生產方式的基礎上不斷發展，從汽車行業到其它制造行業，進一步擴展到其它領域。
精益生產不僅是一整套生產組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。
一、精益生產的概念 精益生產(Lean Production，LP)，又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。
精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。
精益生產的概念是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目中提出來的。
歐美學者在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取了一種新的生產組織管理方式，它致力于消除生產中的浪費現象，消除一切非增值的環節，從而使企業兼顧了大批量生產的經濟性和多品種生產的靈活性。
與過于臃腫的生產方式相比，這種新的生產方式便被命名為精益生產。
二、精益生產的理論要點 如果把生產系統比喻成一個房屋，那么它的地基是系統的基本要素，包括:供應鏈管理、一體化的產品與工藝設計、標準化作業及全員生產維護。
支撐這個房屋的是兩根“柱子”:及時生產與質量控制。
房屋里活動著的是通過企業文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。
房頂即精益生產方式要達到的目標:通過消除浪費、縮短生產時間來提高質量、降低成本、保證交貨。
這個比喻實際上說出了精益生產的內容:即一個目標、兩大支柱和一大基礎。
(一)一個目標。
一個目標是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
說明精益生產是以市場為導向、以用戶為出發點。
(二)兩大支柱。
兩大支柱是準時化與人員自覺化。
(1)準時化。
準時化即我們常說的JIT (Just in time)生產。
即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品。
JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。
所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。
平準化是指工件被拉動到生產系統之前要按照加工時間、數量、品種人為地進行合理搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足的功能。
(2)人員自主化。
人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。
生產線上的機械設備發生質量、數量、品種上的問題時，會自動停機，并有指示顯示;而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。
同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
(三)一大基礎。
一大基礎是指改善(Improvement): (1)永遠存在著改進與提高的余地。
精益生產思想認為，從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。
就象豐田英二當年考察美國福特公司時，盡管福特公司當時的生產效率比豐田公司的產量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標，他在考察報告中寫到:“此生產體制還有可改進的余地”。
因此，精益生產思想認為，在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
(2)消除一切浪費。
精益生產思想認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。
這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
(3)持續改善。
持續改善(Continuous Improvement)是與全面質量管理原則相似的管理思想。
它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。
需要指出的是，精益生產與準時生產(JIT)、全面質量管理(TOM)等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。
比如精益生產強調的準時化支柱即準時生產JIT，精益生產強調的持續改善和全面質量管理中的不斷改進有相似之處。
但是，雖然不同的管理思想間會有相似的內核元素，然而它們各有側重點，所涵蓋的范圍也有所不同。
例如精益生產強調的持續改善，不僅包括了質量的改進，還包含了生產結構和管理方式等的改進。
三、精益生產的實施 精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟: (1)從樣板線(model line)開;(2)畫出價值流程圖(value stream mapping);(3)開展價值流程圖指導下的持續改進研討會;(4)營造支持精益生產的企業文化;(5)推廣到整個公司 下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統生產方式的改造。
(一)選擇要改進的關鍵流程。
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。
首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
(二)畫出價值流程圖。
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。
在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。
在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。
在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
(三)開展持續改進研討會。
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。
實施計劃中包括什么(What)，什么時候(When)和誰來負責(Who)，并且在實施過程中設立評審節點。
這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。
在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。
持續改進生產流程的方法主要有以下幾種: (1)消除質量檢測環節和返工現象。
如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。
因此，必須把“出錯保護”(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。
消除返工現象主要是要減少廢品產生。
嚴密注視產生廢品的各種現象(比如設備、工作人員、物料和操作方法等)，找出根源，然后徹底解決。
(2)消除零件不必要的移動。
生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。
在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。
通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。
(3)消滅庫存。
在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。
減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”(one-piece-flow)。
在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。
理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。
當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在制品庫存。
精益生產中消滅庫存的理念和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。
(4)合理安排生產計劃。
從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。
在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間(Tact time)相匹配。
單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。
在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。
(5)減少生產準備時間。
減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。
它包括: ①列舉生產準備程序的每一項要素或步驟; ②辨別哪些因素是內在的(需要停機才能處理);哪些是外在的因素(在生產過程中就能處理) ③盡可能變內在因素為外在因素; ④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停機時間 消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。
消除停機時間最有力的措施是全面生產維修(Total Productive Maintenance，TPM)，包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
①例行維修:操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。
②預測性維修:利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。
其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
③預防性維修:為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。
對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。
全面生產維修的目標是無停機時間。
要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。
④立即維修:當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。
(7)提高勞動利用率。
提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。
交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。
提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。
生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。
這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率主要是消除間接勞動。
從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。
有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。
(四)營造企業文化。
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。
其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。
許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。
精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
(五)推廣到整個公司。
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。
所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。
但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。
四、精益生產的應用 豐田公司的精益生產 精益生產是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產。
精益生產的核心思想就是要消除浪費。
作為精益生產的首創者和典范，豐田公司總結出常見的七種浪費形式: (1)過度生產:(2)生產劣質產品:(3)庫存;(4)非增值的移動;(5)非增值的工藝;(6)不必要的運輸;(7)不必要的等待。
為了消除以上的浪費，豐田公司按照下列的方法進行精益生產。
在精益生產中也包含了準時生產的一些思想，為了避免重復，凡是在準時生產中介紹過的內容，在此不做贅述。
(一)以拉動式準時化生產消除過度生產。
用戶需要多少，就生產多少。
請參見準時生產的相關內容。
(二)以全面質量管理來消除劣質產品。
豐田公司強調質量是生產出來而非檢驗出來的。
(三)簡化生產過程中的不必要活動。
重新布置設備位置，將原料、零件的非增值的移動、非增值的工藝、不必要的運輸統統去掉。
(四)強調人的作用。
精益生產方式強調發揮人的全部潛力，要把精益生產的思想灌輸到每位員工的心里。
每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。
任務分到小組，由小組內的工人協作承擔。
這樣工作任務和責任就最大限度地從管理者轉移到直接生產產品一線的工人身上。
為此，公司還加大工人對生產的自主權。
當生產線發生故障，工人有權自主決定停機，查找原因，做出決策。
為此，公司還建立了新的團隊工作法。
豐田公司主要是按照業務的關系來劃分組織團隊。
團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。
對于工作技能單一的對生產活動的增值很小的工人，要從工作崗位上撤下去。
團隊人員工作業績的評定要由本團隊的成員來評價。
團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。
同時，團隊的組織是變動的，同一個人可能屬于不同的團隊，這樣提高了團隊的柔性，可能根據具體情況而臨時組建，工作完成后，又可以分散。
在團隊成員之間，或者是團隊與團隊之間，都是采取協同的并行工作方式。
在需要各小組協同的情況下，各小組依托適當的信息系統工具，與其它相關的項目小組隨時反饋信息，實時協調、解決出現的問題。
例如，在產品的研制與開發期間，各小組將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，采取協同的并行工作方式，以最快的速度按要求的質量完成。
需要指出的是，精益生產方式不僅意味著生產設備、車間場地的合理布局、物流環節和生產計劃的合理制訂，更是意味著要在每個員工的心里樹立起協同工作、不懈改進、精益求精的理念。
(五)不斷追求“完美” (六)因地制宜的策略 豐田公司依據精益生產這種獨特的生產組織方式，取得了驚人的效果。
究其原因，并不是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而是在于它結合自己的實際，依托所處的經濟、技術和人文環境，采用了適應環境的管理體系，從而獲得了巨大的成功。
因此，結合自身實際情況，是成功實施精益生產的基本前提。
比如，公司強調適度自動化。
在選擇技術時以適用性為先決條件，以避免不必要的資金和技術浪費。
要知道，精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術。
豐田公司的精益生產體系表明，達到企業利潤的最大化有兩種方法，一是增加銷售;二是降低成本。
單就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活動中的浪費情況。
怎樣才能消除物流活動中的浪費呢?由于質量不合格而導致的返工，由于盲目生產造成的半成品和成品的積壓等等，都造成了浪費。
因此，要用全面質量管理來提高產品的生產質量;用拉動式的看板方式來消除過度生產。
另外，要降低人力成本，就要減少不必要的監督，要充分相信員工，要發揮員工的協作精神。
進一步分析精益生產體系結構圖，可以發現，豐田公司提出的拉動式準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等等觀念之所以會實現，還在于充分協作的團隊式工作方式和消滅浪費的無限追求理念。
換句話說，準時化生產、全面質量管理、并行工程等技術是精益生產的方法，但不是精益生產的精髓。
精益生產的精髓是不斷改進，不斷消滅生產中的一切浪費，無限追求物流的平衡的思想;是依據自身環境、經濟、技術條件尋找最適合自己的生產方式的理念。
這也正解釋了為什么全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們卻體現了更好的效益。

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