企業管理咨詢中，關于精益管理與6S的區別咨詢，解答如下：
    咨詢詳情：精益管理與6S的區別
    如果說消除浪費是一種有形的降低成本和提高生產率的方式的話，那么實施6S則是一種無形的方式，是一種需要長期修煉的內功了。
我們都知道，內功是不容易模仿來的，就是模仿的很像，也只是外形像罷了，而沒有練成真正內功的，只有找到修煉的精神并從內而外的長期訓練才能成功。
以下簡要論述現場6S管理及實施的問題。


　　6S，其起源于日本，是企業在“5S”現場管理的基礎上，結合安全生產活動，在原來“5S”的基礎上增加安全（SAFETY）要素，形成了“6S”的。
這樣6S的內容就包括：

　　1、整理（SEIRI）：把用與不用的物品分開來，并把不用的物品舍去；

　　2、整頓（SEITON）：將尋找必需品的時間減少為零；

　　3、清掃（SEISO）：在清理、整頓基礎上，清潔場地、機器設備、物品，形成干凈、衛生的工作環境；

　　4、清潔（SETKETSU）：經常保持明快、舒暢、清潔的工作環境；

　　5、素養（SHITSUKE）：養成好習慣、好風度，遵守各種規范；

　　6、安全（SAFETY）：發現安全隱患并及時消除或制定有效的預防措施。


　　任何企業想成功實施6S管理，必須結合自己的實際。
看到別的企業成功就去模仿，照般照用，很可能導致失敗。
6S的實施須隨時隨地修正，找出合適自己的方法。
我們的頭腦應該時刻保持非常的清醒，企業實施6S的最大目的實際上是為了減少生產過程中的浪費，即是在人力、場所、時間、士氣、效率等多方面造成的浪費，通過不斷改善以實現企業精益生產之目的。
欲成功導入6S我們需要在許多地方很長時間做出努力。


　　首先，實施6S時可能很多員工對其認識不足或存在誤解，從而導致在推行的過程中遇到諸多的意識障礙，如員工參與態度消極，認為做“那些事”無關緊要甚至當成額外負擔，車間管理者也有可能缺乏對6S有足夠的重視，認為機臺沒有清理干凈是“小事情”，有雜質廢品和沒雜質廢品放在一起是“小事情”，東西沒有擺放整齊是“小事情”，裝卸模具部分沒用的零件落在機臺上是“小事情”……，致使許多活動在小事情中“自生自滅”。
員工和車間管理者的這種意識形態嚴重影響了6S的成功實施，一但擁有“消極的心態，抵抗的心態”就根本沒法去談“素養”，而素養又是成功實施6S的關鍵之所在。
所以車間只有在廣泛圍內進行意識改革，消除這些消極的意識障礙，才能邁開走向成功的第一步

　　。


　　6S的活動需要企業全員的熱情參與，參與的員工越多，對活動的推行越有利，我認為，企業員工對6S活動的熱情能否長期維持，很大程度上取決于高層管理者的意志力，如果管理者就是一時沖動發起，而沒有做長期堅決推行的行動和決心，這樣就很難持久，最終還是導致不倫不類，形如虛設。


　　其次，消除了意識上的問題，就能有組織的推行6S活動了，擬訂步驟如下：

　　（一）、建立推行組織并制定目標和方針。
由部門主管或車間管理者出任6S組織主任職務，以視對此活動的支持。
具體的可以有直接班長或員工負責全面推行。
推行過程中要制定目標和具體的方針等；

　　（二）、擬訂計劃和實施辦法。
收集6S現場管理資料及借鑒其他企業成功的做法，制定6S實施辦法，制定6S活動獎懲辦法等；

　　（三）、時時進行教育。
發現員工做的不對的地方要教育，做的不夠完善要教育，并定期對新進員工進行教育和訓練等；

　　（四）、宣傳造勢，全員重視和參與才能取得良好效果，活動開展需要大力宣傳造勢；

　　（五）、評比和獎懲。
以6S活動競賽辦法進行評比，公布成績，實施獎懲等；

　　（六）、檢討和修正。
根據車間實施過程中出現的問題和失誤進行總結和檢討，及時修正和改善，達到不斷提高。
這樣下去要長時間的推行才能有效果。
但實施過程中不能忘了進行6S之目的：提高員工的工作興趣和效率；增強組織活力；提升產品品質；降低生產成本；保障生產安全；改善企業形象。
目標對了才能保證推行過程中不偏離軌道。


　　6S是現場管理的基礎，其水平的高低，代表著管理對現場管理認識的高低，換句話說代表著現場管理水平的高低，通過成功的6S活動，從現場著手改進企業“體質”，我相信最終能達到事半功倍的效果。


　　消滅一切無效的勞動與浪費是精益生產的核心，但如何去達到這個目標是需要人去做的，所以精益生產同樣依賴于較高素質的管理和技術人才，其要求員工在操作技能的同時要善于發現問題和解決問題的能力，僅僅依靠某幾個人是不可能做得倒的，生產現場的良好運行需要組織肌體的活力，而員工和基層管理者是此種活力之決定因素。
傳統的管理理念是將效率歸結于嚴格按照執行標準與明確的工作分工，這的確為批量生產方式帶來諸多好處，但這一理念嚴重束縛了員工的智慧與創造力，使操作人員缺乏靈活應變能力與合作意識，永遠只會像機器一樣地呆板工作。
這樣導致的后果是團隊與個人的能力難以完全發揮，致使生產現場陷入僵化和保守，幾乎喪失創新的動力。
精益生產則強調各職能崗位之間，員工與管理者之間相互協作，而具體的分工內容和劃分則相對模糊，這樣就消除了原有組織上的障礙，通過彼此交流與相互合作解決問題，在互相理解的基礎上共同完成目標。
不至于有問題時出現“這事與我無關”“這不是我的職責”等這樣不負責任的推托，凡生產之事，現場人員都有責任和義務想辦法把產品做的更好。
充分發揮現場員工和基層管理者的能力和創造力，重視時時對他們進行培訓和教育，充分挖掘基層員工潛力，乃是精益生產要義之所在。


　　同時，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程中和流程中的每一道工序，盡最大可能和努力消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費。
同時它也是一種企業文化，一種棄而不舍追根結底永遠不知滿足的精神象征，而不是一種時尚。
我們知道，做生產是非常現實的，只有實事求是，面對現實才可能最大限度的發現問題和解決問題，精益生產就是面對現實的一種無止境思考方式，一種面對現實生產的現場管理理念。


　　傳統的觀念向精益的思考方式轉化可能會有一定的困難，傳統企業向精益企業的轉變也絕不能一蹴而就，都需要付出一定的代價，實施過程可能會遭到一些反對，但是只要能堅持并貫徹下去，并形成自己的特色，我相信我們的企業將在強烈的競爭中立于不敗之地。
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