6S管理難以長期維持的原因詳解
    在國內(nèi)6S管理推行狂潮中，許多企業(yè)把6S管理作為生產(chǎn)現(xiàn)場最基礎(chǔ)的管理工具，許多人也認(rèn)識(shí)到，在6S管理推行實(shí)施的前期還好，但到后期很難堅(jiān)持下去，是什么原因?qū)е碌模蔀楣芾碚咦钚枰鉀Q的問題。主要原因有：
    第一，管理者和工人沒有了解6s的真正內(nèi)涵，是6s難以長期維持的決定性因素。
    管理人員 和工人常把6s當(dāng)做是“大掃除”活動(dòng)、“突擊”運(yùn)動(dòng)和“階段性”任務(wù);把6s看作是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事，并把6s當(dāng)做是一種“只要花錢”就能做好的運(yùn)動(dòng);甚至有部分管理人員和工人對(duì)6s這種“小事”不屑一顧，認(rèn)為做這種“小事”不創(chuàng)造價(jià)值。筆者在以往的6s項(xiàng)目咨詢中，當(dāng)6s推行前期車間刷完油漆、貼完膠帶、做好標(biāo)識(shí)、掛好看板，車間現(xiàn)場煥然一新后總能聽到這樣的聲音：“6s沒什么了不起的嘛，只要舍得花錢，誰都可以做好6s”。
    而當(dāng)6s實(shí)施一段時(shí)間過去后，現(xiàn)場又回到以前的“臟、亂、差”時(shí)，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時(shí)間做6s”。
    要在企業(yè)成功地推行6s，或者要使6s長期的維持，首先要解決的就是企業(yè)經(jīng)營者、管理人員和工人對(duì)6s的認(rèn)識(shí)問題，通常的解決方法就是邀請(qǐng)真正有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的6s專家到企業(yè)內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)時(shí)間絕對(duì)不能低于兩天，通過兩至三天的培訓(xùn)，使大家全面系統(tǒng)的了解6s，培訓(xùn)結(jié)束一個(gè)星期后要閉卷考試，逼迫大家去學(xué)習(xí)和理解6s的精髓和要義。
    筆者在多年的6s培訓(xùn)中，幾乎每次講座時(shí)都能聽到這種聲音：“6s，老掉牙的東西，誰還不知道6s呀”。如果在課堂中讓學(xué)員背誦什么是6s，幾乎每個(gè)人都能倒背如流，但當(dāng)深入問“6”個(gè)“s”的實(shí)施方法和實(shí)施目的時(shí)，能夠回答的卻是鳳毛麟角。這種曾經(jīng)進(jìn)行過的囫圇吞棗式的6s培訓(xùn)或6s運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致6s的難以維持也就不足為怪了。
    第二，6s難以長期維持的關(guān)鍵原因是6s活動(dòng)中沒有應(yīng)用科學(xué)的管理方法。
    曾經(jīng)調(diào)研過數(shù)十家推行6s的企業(yè)，這些企業(yè)在6s推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種：目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰(zhàn)、攝影作戰(zhàn)、ie改善手法等;這些方法在6s的推行初期確實(shí)起到至關(guān)重要的作用，但當(dāng)6s進(jìn)行到維持階段，除了繼續(xù)保持這些方法的持續(xù)應(yīng)用外，另外一個(gè)重點(diǎn)就是要應(yīng)用“稽查、評(píng)比、競賽、考核與獎(jiǎng)懲”制度來維護(hù)、鞏固6s的運(yùn)行成效。通過制定一系列強(qiáng)有力的制度使6s的維持由“人治”到“法治”，由“強(qiáng)制管理”到“自主管理”。
    從事6s項(xiàng)目咨詢時(shí)，一般都會(huì)依據(jù)iso9000的文件架構(gòu)，制定整個(gè)6s的文件體系，如：一階文件——手冊(cè)，二級(jí)文件——程序，三級(jí)文件――作業(yè)指導(dǎo)書，四級(jí)文件——表單，制定這一系列文件，目的就是使整個(gè)6s管理 形成體系化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，僅6s的維持方法筆者一般就編制7份文件，如：《6s績效考核 實(shí)施程序》、《車間清掃管理規(guī)定》、《6s稽查管理辦法》、《6s改善提案管理規(guī)定》、《6s成果發(fā)布實(shí)施辦法》、《清掃點(diǎn)檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《6s稽查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》。
    而為6s維持管理編制的6份重點(diǎn)表單記錄有：《6s問題改善達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表》、《6s評(píng)分統(tǒng)計(jì)排名表》、《6s檢查情況通報(bào)》、《污染源調(diào)查與防治表》、《6s改善提案表》、《6s清掃區(qū)域責(zé)任表》。這些文件、表單的實(shí)施和完善，使6s的維持有章可循、有法可依、有案可查。
    在保障6s長期維持的管理中，筆者特別強(qiáng)調(diào)以下六點(diǎn)，必須予以強(qiáng)有力地貫徹執(zhí)行：
    ①. 企業(yè)需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)，但人際關(guān)系不要太
    好，溝通能力不要太強(qiáng)，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔(dān)當(dāng)6s稽查干事，規(guī)定他每天、每周、每月定期和不定期對(duì)各部門的6s執(zhí)行情況進(jìn)行稽查和糾察。
    ②. 企業(yè)最高管理者每月定期和不定期巡查現(xiàn)場，進(jìn)行6s亮點(diǎn)、暗點(diǎn)觀摩與點(diǎn)評(píng)。
    ③. 各車間嚴(yán)格執(zhí)行“四查”(自查、互查、專查、巡查)制度，各級(jí)管理人員確實(shí)貫徹
    “隨時(shí)、隨地、隨機(jī)、隨人”的“走動(dòng)式督導(dǎo)”。
    ④. 6s稽查的問題點(diǎn)，需要改善前后的對(duì)比(改善前后文字描述、改善前后照片對(duì)比)，
    需要有問題改善達(dá)成率的統(tǒng)計(jì)和呈報(bào)(《6s問題改善達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表》需要定期全廠公布，并呈報(bào)企業(yè)總經(jīng)理)。
    ⑤. 《6s的稽查評(píng)分表》必須排出名次后公布，并與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤(排名表的公布，
    其本身對(duì)6s執(zhí)行差的部門和班組就是一種有力的鞭策)。
    ⑥. 嚴(yán)格執(zhí)行6s績效考核，以業(yè)績論管理者的6s管理成效，執(zhí)行6s績效考核時(shí)必須注
    意以下三點(diǎn)：第一，績效指標(biāo)必須數(shù)據(jù)化、量化;如某企業(yè)車間的6s績效考核指標(biāo)為：定品定置達(dá)成率85%、6s問題票整改達(dá)成率90%、6s改善提案員工參與率80%。第二，績效考核方法必須具體詳實(shí)、具有實(shí)際操作性，如績效考核的數(shù)據(jù)容易獲得和統(tǒng)計(jì);第三，績效考核獎(jiǎng)懲必須“見數(shù)也見人”。
    除了利用體系化的制度保障6s的長期維持外，企業(yè)在推行6s管理中必須“與時(shí)俱進(jìn)”，對(duì)6s管理進(jìn)行必要的創(chuàng)新和改進(jìn)，如從傳統(tǒng)型6s的推行過渡到改善型6s的實(shí)施.
    第三，6s管理活動(dòng)難以長期維持的重要原因是沒有清晰明確的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
    多數(shù)企業(yè)在推行6s時(shí)不知道到底要做到什么程度才是卓越級(jí)的6s。企業(yè)剛實(shí)施6s時(shí)，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現(xiàn)場，打造“規(guī)范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場。逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6s活動(dòng)當(dāng)成日常工作中的一部分，由于長期堅(jiān)持前4s的工作，使6s活動(dòng)成為日常工作的自覺行為。這一階段的另一個(gè)特征是，工人開始學(xué)會(huì)從過程中的亂因來控制亂象，不必太多的清潔動(dòng)作就能輕松控制6s的成果。如筆者在某企業(yè)進(jìn)行6s咨詢時(shí)，原來車間工人每天總共需要花費(fèi)近100個(gè)小時(shí)從事清掃清潔工作，后來通過污染源排除清掃時(shí)間降至20個(gè)小時(shí)以內(nèi)。再來發(fā)展到“精益化”階段，這一階段6s的主要目標(biāo)是通過各種改善活動(dòng)來消除現(xiàn)場六大損失與七大浪費(fèi)，快速實(shí)現(xiàn)降本增效。然后又發(fā)展到“安定化”階段,這一階段就是做到數(shù)據(jù)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，pdca持續(xù)改善，并逐步形成企業(yè)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、第一次做對(duì)”的質(zhì)量文化。
    6s管理活動(dòng)中，明確每個(gè)階段的實(shí)施重點(diǎn)和實(shí)施目標(biāo)，不斷對(duì)6s的管理理念進(jìn)行升華和提高，使6s達(dá)到“6s有限，改善無限”的崇高境界。
    人是喜歡追求刺激的動(dòng)物，特別是在企業(yè)中推行6S管理，如果不能時(shí)不時(shí)的刺激下，員工就會(huì)對(duì)其失去興趣，雖說這個(gè)時(shí)候已成為習(xí)慣，但員工已失去向上的積極心，因此推行6S管理在遇到瓶頸時(shí)需要突破，而不是原地踏步。