企業管理咨詢中，關于目視化與目視化管理的區別??咨詢，解答如下：
    咨詢詳情：如題～這兩者有什么區別呢？
    目視化是一種狀態、一種管理成效的具象表現，目視化管理(VM,Visual Management)是一種企業管理的策略模式，也叫可視化管理，是TPM一個重要項目。
現代管理工具——TPM作者：岳華新 轉自：企業管理雜志一、走近TPM20世紀是一個悲喜交加的年代。
悲的是，一、二次世界大戰相繼爆發，使許多國家和人民飽受戰爭的苦難。
喜的是，它對于工業發展和管理的進步起了巨大的推動作用。
隨著工業化的不斷普及，機械作業逐步替代手工作業，它克服了手工作業引起的品質不穩定，無法大批量生產，成本高等缺點。
尤其是50年代，美國的制造加工業對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產品品質和生產效率的進一步提高。
先進的設備有時維護起來相當困難，復雜的設備由大量零件組成，其本身的品質以及組合精度嚴重左右著生產中的產品，加上掌握設備的工人由于不熟悉設備性能和機能，誤操作，延誤管理等因素，設備維護成本也在不斷提高。
為了解決這些問題，美國借助歐洲工業革命的成果把維護設備的經驗進行了總結，將裝備出現故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，將裝備在出現故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全（Preventive Maintenance，PM）”,將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防（Maintenance Prevention，MP）”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產保全（Productive Maintenance，PM）”，從此找到了設備管理的科學方法。
這就是TPM的雛形。
美國的設備利用這些先進的管理技術和方法大大減少了設備故障，提高了生產效率，降低了成本，美國的經濟因此蒸蒸日上。
二戰后，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產保全活動引進日本，并創立日本式的PM。
在TPM的歷史里，特別要提及對TPM有著特別貢獻的日本電裝（Nippon Denso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應商。
日本于1961年導入GE公司為代表的美式PM生產保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產和維護人員參與的PM活動，經過2年多時間的電裝公司探索，成功地創立了日本式PM，即“全員生產保全（Total Productive Maintenance，TPM）”。
當時電裝公司把在生產和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發表，并一舉獲得PM優秀獎。
電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業界的轟動，與會教授和學者在仔細審查了該公司現場后發現，制造部門80~90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了“T”，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區分美式PM。
1971年TPM正式得到日本設備管理協會（JIPE）的認可，并在日本企業界全面推廣。
不過，當時的TPM只是生產部門和設備保養部門開展的局部TPM活動，活動是以設備為中心，因此至今有很多企業和人員都把TPM活動局限在設備管理方面，其實現在的TPM范圍已經完全擴展，理論上也有本質的飛躍。
二、TPM的效果TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經濟超級大國得到了驗證。
理由很簡單，因為TPM一開始就是提高效益為目標的。
那么TPM活動究竟能給企業帶來什么成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。
下面以2個案例來說明。
案例1位于中國改革開放的前沿深圳，有一個公司從1997年開始成功導入TPM，獲得了驚人的成果（見圖1-1）。
有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品質不良：減少一倍（1997~2001年）平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延長到316小時（2001年）平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數提高50倍（1997~1999年）人均勞動生產率：提高20%（1999~2001年）質量成本：降低39%（1999~2002年）索賠件數：減少75%（1999~2001年）另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。
無形成果：● 企業的形象方面：明亮的現場使顧客感動，間接帶來定單和好評。
● 企業的文化方面：建立先進的與國際接軌的革新文化；形成活性化的企業文化。
● 其它方面：全員意識的徹底變革；上下內部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；增強了員工自主管理的自信感；改善成果使員工有成就感和滿足感；技能水平明顯提高；作為一種營銷手段穩定客戶定單。
案例2：位于波蘭北側波羅的海沿岸，有一家1200名員工的注塑零件加工廠，現場大多數的作業人員都是女員工，且對新的觀念頗有抵觸。
通過TPM內部專家活動，使其認識干部的姿態、先行樣板生產線的重要性、基準書的含義、正確對待后進成員等，喚醒作為專家帶領其他人的使命感。
結果在樣板生產線得到了生產性提高30%、不良減少40%的巨大效果。
要使TPM活動真正取得以上的效果，有效評價這些改善效果是非常重要的一環。
因此，在推行TPM時，要切實把握企業的現狀，正確制定各個管理項目與管理指標，并長期進行跟蹤，否則，一旦員工看不到改善活動的成果，就會失去積極參與的動力，企業領導看不到活動的成果，TPM也就得不到持續的支持。
三、TPM廣泛的適用性 1．TPM沒有行業與部門的限制○從汽車制造業滲透到所有行業由于TPM首先是在豐田公司的關聯供應商日本電裝開始的，因此TPM很快在豐田公司普及。
繼而在汽車產業、機械、半導體等加工組裝產業也迅速推廣，1980年代再普及到化學、食品、煙草、建筑、陶瓷、石油等裝置產業。
全世界到底有多少公司在推行TPM，誰也無法統計，不過從歷屆TPM世界大會頒獎的公司數量之多可以推測推行TPM公司是相當多的。
○從局部滲透到全面毋庸置疑，TPM活動是以生產部門為中心來開展的，但遠遠不是TPM的全部，它正發力迅速擴散到生產以外的部門。
例如，事務、技術、營業等部門的TPM。
TPM逐漸向所有部門滲透并成功探索出相應的活動。
如果把TPM活動從生產部門拓展到全公司的話，會成為巨大力量的集合，而取得的成果也將是意想不到的。
這些事實已經被依靠TPM成功抵御亞洲金融危機的韓國三星、LG等公司驗證了，這些公司集團總裁身邊都建立有“TPM革新事務局”，并且TPM等革新活動成為總裁親自負責的事項。
既然最高經營者都重視，各分公司法人總經理、中層干部到現場員工，無論是操作員、辦事員、技術員全員參與就成為了非常自然的事情了。
各企業一般會制定3年，5年的中、長期經營計劃，因此，TPM的全面展開就是以達成中、長期經營計劃為目標的活動，并非是一個獨立的活動。
2．TPM沒有國界TPM自1970年代在日本誕生后很快被世界大多數國家引進。
1980年代傳到韓國、臺灣等國家和地區，1990年代中期進入中國。
四、TPM的九大活動TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。
下面簡單介紹一下TPM的九大活動：第一，TPM基石—5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。
5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。
第二，培訓支柱—“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。
對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。
可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。
第三，生產支柱—制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。
所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱—全部門主題改善活動和項目活動全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統的手段，開展課題活動。
在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。
第五，設備支柱—設備部門的專業保全活動所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。
做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。
將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。
第六，事務支柱—管理間接部門的事務革新活動TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續下去的。
其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。
第七，技術支柱—開發技術部門的情報管理活動沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。
第八，安全支柱—安全部門的安全管理活動安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。
安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等于0。
第九，品質支柱—品質部門的品質保全活動傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品。
這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。
品質保全活動放在最后一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。
以上這九大活動是相互聯系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。
比如制造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心于專業保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協助，活動也難有結果。
如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會松懈下來，活動必然夭折。
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。
既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將”把生產線員工培養成操作能手；把設備人員培養成維修醫生；把技術人員培養成各方面的專家”作為改善員工和企業體質的根本目標。
新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。
附：什么是TPM？TPM最初的含義是“全員生產保全(Total Productive Maintenance)”，即通過員工素質與設備效率的提高，使企業的體質得到根本改善。
隨著TPM在企業中的廣泛運用，其含義已拓展得更寬廣。
目前在中國一般稱為“全面生產性管理(Total Productive Management)”。
有人把TPM稱為“綜合生產力經營管理（Total Productivity Management）”，因為它與企業經營目標直接關聯。
日本豐田生產系統（Toyota Production System）實際上也是一種TPM——“全面理想化生產的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。
雖然關于TPM的解釋因不同國家、地區、企業、推進人員而異，但其基本點都是相同的：TMP是一種全員參與的管理活動；是徹底持續的改善活動；是集思廣益、眾人拾柴火焰高的代名詞；是一種幫助企業賺錢, 為個人謀發展的雙贏活動——“全面贏利經營（Total Profitable Management）”。
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