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    什么是精益生產 精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。
精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。
它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。
它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。
精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。
[編輯]精益生產的產生與推廣 20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。
大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。
這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支往產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。
大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。
但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。
為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。
當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。
但豐田在他的考察報告中卻寫道:“那里的生產體制還有改進的可能”。
戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。
怎樣建立日本的汽車工業?照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。
日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。
日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。
日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。
“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。
豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。
經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。
豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。
豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。
80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。
[編輯]精益生產的特點 拉動式準時化生產 以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。
即由看板傳遞下道向上退需求的信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。
生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化)。
由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。
重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。
團隊工作法 團隊工作法(Team work)。
每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。
更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。
團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。
團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。
(這與日本獨特的人事制度關系較大)團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。
團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。
人可能屬于不同的團隊。
并行工程 并行工程(Concurrent Engineering)。
在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
各項工作由與此相關的項目小組完成。
進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。
依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。
利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。
[編輯]精益生產與大批量生產方式管理思想的比較 精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
(1)優化范圍不同 大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。
而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。
(2)對待庫存的態度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。
它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。
基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。
追求零浪費的目標。
(3)業務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)--消滅業務中的“浪費”。
(4)質量觀不同 傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。
其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
(5)對人的態度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。
對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。
精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。
這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。
充分發揮基層的主觀能動性。
[編輯]精益生產方式的歷史發展過程 20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線開始，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征，改變了效率低下的單件生產方式，被稱為生產方式的第2個里程碑。
大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。
這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。
大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。
但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。
為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
精益生產方式在實踐應用中根據豐田實際生產的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生產方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產方式之后人類現代生產方式的第3個里程碑。
總體來說，根據精益生產方式的形成過程可以將其劃分為三個階段:豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式的系統化階段(即精益生產方式的提出)，精益生產方式的革新階段(對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解)。
豐田生產方式的形成與完善階段 1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠.但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論:大量生產方式不適合于日本。
因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產方式的要求;第二戰后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎上改進;第三缺乏大量廉價勞動力。
由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。
大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。
隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。
通過對生產現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，自働化，五問法，供應商隊伍重組及伙伴合作關系，拉動式生產等。
同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機以后，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。
于是豐田生產方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。
得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。
隨著日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，并以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。
同時，并經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業的先進生產方式。
例如，在豐田生產系統中，最重要之處在于一旦發生小故障等問題，就停止生產線運轉。
但如果是在美國，一旦停止生產線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。
而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。
這種情況不僅行在于美國的汽車產業，在其他產業中也都如此，所以大家都害怕停止生產線的運轉。
這就是兩國文化差異的-個例子. 豐田生產方式的系統化階段--精益生產方式的形成 為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。
在丹尼爾 “魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者.從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。
查閱了幾百份公開的簡報和資料.并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。
這個研究成果汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。
精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿于企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。
接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。
《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。
在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。
精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制(mass customization)與精益生產的相結合、單元生產(cell production)、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。
很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如:1999年美國聯合技術公司(UTC)的ACE管理(獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence)，精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統 (GM Competitive MFGSystem)等。
這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。
并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。
在此階段，精益思想跨出了它的誕生地--制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。
單元生產方式(cell production)于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。
單元生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象,根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。
由于用于細胞生產方式的作業臺的布局,往往成U字型,很像個體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋臺方式”)。
細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。
精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。
六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨于完美的-個目標，是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。
六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法(TQM)演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。
六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。
因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點;另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。
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