企業管理咨詢中，關于精益生產推行失敗的原因可能有哪些？咨詢，解答如下：
    推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面:1、企業管理基礎太差，草草上馬。
企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂；中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺；過程質量控制無效，只有處罰……如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。
做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。
切忌，不明自己，草率上馬。
2、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入后的結果產生落差。
“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產需要有一個“漢化”的過程。
日本豐田之所以在全球很出名，其生產制造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉淀的結果。
急功近利、急于求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。
企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。
但是，沖著“利”去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。
要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行要有打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。
要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。
3、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴重，期望過高。
許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。
這時的角色定位要明確，“內因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業的管理層是內因。
顧問會受到以前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。
因此，最了解企業實際情況的永遠是企業自身。
引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，并配合準時完成顧問安排的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。
要了解顧問更多只是扮演催化角色（教練），落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。
要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。
4、將經營與管理混為一談。
精益管理不是“靈丹妙藥”，企業管理者應打消“臨渴掘井”的念頭和心態。
市場環境瞬息萬變，很多企業的業績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。
這些都是企業正常的經營行為。
但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞？曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。
這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。
豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。
分母是內部管理，這個才是永恒的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。
而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。
只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。
這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。
達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注并落實的。
這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。
5、公司領導層在精益推進中角色扮演定位的偏差。
搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。
有家在中國的日企，在原來的總經理領導下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學習。
但是更換總經理后，精益活動很快就江山日下。
兩個總經理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導致了截然不同的結果。
從上到下搞精益，最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎上，從精益戰略的高度，制定出公司的中長期經營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執行情況。
在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。
比如這家日企原來的總經理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚優秀員工，分享其巡視心得。
而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層干部去主動發現現場存在的問題并尋求改善。
6、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發揮出來。
第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現場了解，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現場進行評核。
第二個方面，對改善團隊的輔導，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現場結合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。
大包大攬，直接深入下去負責具體的改善案的執行，使得項目成員的相關能力缺乏鍛煉，阻礙人才養成。
第三個方面，精益是個持久戰的過程，推進室應該有非常具體可執行的規劃，讓工廠內的精益推進活動保持持久活力。
讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性很好的方式。
山不過來，我過去。
不要去左右別人，要想方設法去影響別人。
精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關參與人員，去團結更多地人員參與到精益項目中來。
第四個方面推進室以及項目領導人員層級不夠或授權不足，無法做為與經營高層溝通的橋梁。
導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響。
總之，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發揮。
7、對員工特別是對基層作業員的尊重只停留在口號上。
企業的舞臺不是單單精英的舞臺，要想方設法給予企業最低層作業員實現自我展現自我的舞臺。
要清楚認識到，只有這些奮戰在第一線的作業員才是企業創造價值的來源。
要明白最熟悉生產現場，最先發現問題的，永遠是這些日復一日重復工作的作業員。
別把員工不當一回事，不要因為國內企業普遍存在的高離職率而減少對作業員的訓練。
我們的底層作業員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強烈的學習欲望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。
這就要求企業要建立起非常系統化的培訓機制，持續不斷地對員工特別是作業員進行操作技能以及質量、安全、效率、改善等方面的培訓。
要注意培訓課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實際相結合，采用E-MASTER傳承式教育。
只有將這些創造價值的作業員也組織并發動起來展開各種改善活動，并讓她們也有機會在各種場合展現他們的風采，才能有助于實現讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。
8、推行精益沒有跟績效管理相結合。
推行的改善項目是否符合企業與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。
績效考核指標是績效整合管理的基礎。
各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標與愿景，要做正確的事。
中基層主管要學習訂定KPI及相關計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握并展開改善。
同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態。
結合績效做好激勵措施，“沒有激勵就沒有響應”！
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