企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于中國民營企業(yè)，如何推行精益生產(chǎn)管理咨詢？咨詢，解答如下：
    在中國經(jīng)營的企業(yè)必須在廉價(jià)勞工以外尋找其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),尤其是有跡象顯示中國員工工資水平正在上升。
這些投下巨額資金的企業(yè)為了取得利潤,一定要改善工廠的使用率,制造種類更多、更切合顧客需要的產(chǎn)品,同時(shí)要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
而想要達(dá)到以上目標(biāo),最佳辦法就是推行精益生產(chǎn)。
　 精益生產(chǎn)技術(shù)的目的是找出和消除造成浪費(fèi)的根源。
然而,在中國推行精益生產(chǎn)卻充滿挑戰(zhàn)性。
中國經(jīng)理一般是從基層晉升,不僅缺乏解決問題、指導(dǎo)下屬和管理績(jī)效等重要技巧,而且欠缺準(zhǔn)確分析復(fù)雜問題和迅速 提出解決方法的專業(yè)能力。
無止境的成長(zhǎng)意味著工廠負(fù)責(zé)人為應(yīng)付訂單和擴(kuò)充產(chǎn)能疲于奔命,根本沒有時(shí)間精 煉生產(chǎn)流程。
再者,偏高的雇員流失率亦減弱了員工的持續(xù)性,而持續(xù)性正是運(yùn)用精益技術(shù)的關(guān)鍵。
精益生產(chǎn)的確能為企業(yè)帶來極大的好處。
例如有一家鋼鐵廠只能運(yùn)用生產(chǎn)能力的60%,如果設(shè)備使用率提升至行業(yè)標(biāo)桿的水平,即90%,這家鋼廠的年利潤將可增加1億美元。
根據(jù)麥肯錫對(duì)30家電子廠的調(diào)查顯示,與世界級(jí)的工廠比較,造成浪費(fèi)的實(shí)踐活動(dòng)和偏高的缺陷率,使企業(yè)利潤減少20%至40%。
以處于受訪工廠產(chǎn)量中位數(shù)的那家工廠為例,如果它能達(dá)到最佳工廠的水平,它的年利潤將會(huì)增加2500萬美元。
雖然精益技術(shù)帶來的利益非常吸引,但是中國企業(yè)如果想提高推行精益生產(chǎn)的成功率,一定要確保以下三個(gè)關(guān)鍵要素的存在: (1)經(jīng)理人和工廠員工同樣需要一套全新的知識(shí)工具,以解決復(fù)雜的問題并使他們的工作方式變得更加聰明。
(2)公司需要一套更佳的制度來設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和量度工人達(dá)標(biāo)的能力。
(3)在這個(gè)快速變化已經(jīng)成為常規(guī)的國家,公司一定要令雇員充分認(rèn)識(shí)恒久和長(zhǎng)期改善的重要性。
　 企業(yè)必須克服多重障礙,才能使上述方法在中國取得成功。
例如在斯圖加特和底特律運(yùn)作良好,專注于微調(diào)的生產(chǎn)系統(tǒng),在深圳和上海卻得不到預(yù)期效果。
因?yàn)樵谏钲诤蜕虾?還沒有清晰界定生產(chǎn)流程的各個(gè)步驟,亦缺乏了解 和改善這個(gè)流程所需要的技巧。
快速填補(bǔ)這個(gè)知識(shí)鴻溝的其中一種方法是引入外部專家。
在中國,由于富有經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)工程師不多,運(yùn)用上述方法必須加點(diǎn)創(chuàng)意。
公司可以通過日本和臺(tái)灣的行業(yè)協(xié)會(huì)或其他行業(yè)和個(gè)人網(wǎng)絡(luò),聘用那里的退休工程師,他們是一個(gè)很有價(jià)值的技術(shù)知識(shí)來源。
中芯國際創(chuàng)辦人張汝京,就是利用他的個(gè)人網(wǎng)絡(luò),從以前的雇員中聘請(qǐng)合適的工程師。
公司也可以通過獵頭公司和招聘廣告尋找人才,例如臺(tái)灣、新加坡和韓國,便有很多專家愿意到中國工作。
有時(shí), 如果設(shè)備供應(yīng)商認(rèn)為合作有助開發(fā)新流程或新產(chǎn)品,他們也會(huì)愿意與工廠緊密配合。
供應(yīng)商派出的技術(shù)員常常能夠在制造商的廠房里,找出機(jī)器和生產(chǎn)流程存在的毛病,從而為制造商的員工提供很有價(jià)值的在職訓(xùn)練。
　 中國管理和督導(dǎo)人員缺乏管理企業(yè)績(jī)效的經(jīng)驗(yàn)。
他們傾向于專注救火(解決眼前問題),沒時(shí)間運(yùn)用系統(tǒng)管理的工具。
未能追求績(jī)效的部分原因亦與文化有關(guān)。
中國工廠涇渭分明的階級(jí)制度,意味著工人不愿意挑戰(zhàn)經(jīng)理人的權(quán)威。
經(jīng)理人也會(huì)認(rèn)為與車間的細(xì)節(jié)問題扯上關(guān)系是一件有失尊嚴(yán)的事。
同時(shí),中國人通常不情愿與同事坦白討論他們的個(gè)人表現(xiàn),這些態(tài)度混雜在一起,便會(huì)形成一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。
因?yàn)橐行?shí)施精益技巧,工人和經(jīng)理人必須共同合作, 找出問題所在,然后堅(jiān)決執(zhí)行相關(guān)的解決措施。
要改變上述雇員的行為,公司一定要擁有一位強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖,他能夠通過制定清晰的目標(biāo)和指定適當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)人, 強(qiáng)力推行改革。
這個(gè)領(lǐng)袖通常是公司的CEO,由他擔(dān)任標(biāo)志改革措施的焦點(diǎn)人物,也可以是一名得到高層支持的部門主 管。
這個(gè)領(lǐng)袖務(wù)必推行一套能強(qiáng)化精益制造目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。
在日本和美國的工廠,經(jīng)理人通常會(huì)選取一些評(píng)價(jià)指標(biāo)(如產(chǎn)品缺陷率),然后定期對(duì)每個(gè)工人進(jìn)行評(píng)價(jià),以決定他們是否達(dá)標(biāo)。
在中國,如果評(píng)價(jià)對(duì)象是一個(gè)小組,而不是一個(gè)人,工人會(huì)比較容易接受這套評(píng)價(jià)制度。
因此,一個(gè) 有效的辦法是將工人的收入與小組表現(xiàn)掛鉤,比例大約是總收入的20%,也就是如果根據(jù)表現(xiàn)達(dá)標(biāo)(或不達(dá)標(biāo))的程度, 上調(diào)(或扣減)收入的20%。
在寶鋼,這個(gè)比例更高,普通工人是40%,經(jīng)理人是70%。
　 中國公司要成功引入精益生產(chǎn)技術(shù)所面對(duì)的最大障礙之一,是將打破工廠瓶頸所必須的行動(dòng)長(zhǎng)期進(jìn)行下去。
當(dāng)前企業(yè)的傾向是同一時(shí)間雷厲風(fēng)行地推行多個(gè)計(jì)劃,希望總有一個(gè)方法能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。
在中國,人們總是認(rèn)為積極跟隨一 條固定的路線走,比取得真正的、可以量度的改進(jìn)更加重要。
各種提高質(zhì)量或擴(kuò)大產(chǎn)量的運(yùn)動(dòng)都只是流于表面,并沒有真正專注于解決那些大家都已充分認(rèn)識(shí)的問題。
為了使精益計(jì)劃在中國實(shí)現(xiàn),經(jīng)理人必須適應(yīng)中國群眾運(yùn)動(dòng)的傳統(tǒng)。
對(duì)于已成功解決浪費(fèi)問題、或者成功改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的試點(diǎn)項(xiàng)目,必須大肆宣揚(yáng),借此加大改革的力量。
公司應(yīng)訓(xùn)練那些曾參與試點(diǎn)計(jì)劃的工人成為專家骨干,作為在公司或工廠推廣改革計(jì)劃的先鋒隊(duì)。
試點(diǎn)方法可以利用有形的方式證明精益制造的好處,比純理論的方法更有可能說服那些存有懷疑態(tài)度的工人。
在運(yùn)用試點(diǎn)以外,公司一定要組織大規(guī)模的宣傳和培訓(xùn)活動(dòng),這些活動(dòng)的規(guī)模應(yīng)該比日本或西方國家常見的還要大。
在一家約有4000雇員的組織,在三個(gè)月內(nèi)接近一半工人收到介紹精益制造本質(zhì)的指引,目的是為以后的正式實(shí)踐打下基礎(chǔ)。
這種有關(guān)計(jì)劃意圖的廣泛宣傳,對(duì)提高員工對(duì)成功的期望,和動(dòng)員群眾參與改革都是非常重要的。
不管是令精益技術(shù)成為從傳媒報(bào)導(dǎo)焦點(diǎn),還是作為教育工人的主要內(nèi)容,這種全方位的宣傳做法與中國工廠事事慶祝的特性非常吻合。
對(duì)于那些擔(dān)心精益制造會(huì)影響權(quán)力的高級(jí)經(jīng)理人而言,帶他們到最佳實(shí)踐的公司進(jìn)行學(xué)習(xí)訪問,可以 幫助他們消除誤解。
推行精益原則遇到的另一個(gè)復(fù)雜問題是大部分中國工廠正持續(xù)快速地轉(zhuǎn)變,無休止地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能和改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
因此,這些公司進(jìn)行的精益行動(dòng)時(shí)間必須比其他國家短,實(shí)施速度要比其他國家快。
例如西方國家習(xí)慣用七至十年時(shí)間制定目標(biāo)、設(shè)定計(jì)劃和進(jìn)行試點(diǎn)項(xiàng)目,但是在中國,這些計(jì)劃必須在二至三年內(nèi)完成。
緊迫的時(shí)間表意味著從進(jìn)行試點(diǎn)到 全面推開,只有12至18個(gè)月時(shí)間。
在中國,這么高標(biāo)準(zhǔn)的推行速度是完全有可能的,因?yàn)橹袊と耸軅鹘y(tǒng)束縛的程度,遠(yuǎn)較歐洲、日本和北美工人為低, 對(duì)轉(zhuǎn)變的適應(yīng)能力亦較強(qiáng)。
總括而言,只要由強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)袖制定方向、并為工人提供所需的技術(shù),再加上有效的激勵(lì)措施,中國絕對(duì)可以在短時(shí)間內(nèi)掌握到精益技術(shù)。

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