企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于淺談如何加強(qiáng)供電企業(yè)班組建設(shè)管理咨詢，解答如下：
    摘　要：供電企業(yè)班組管理是班組建設(shè)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)也是班組建設(shè)中的難點(diǎn)之一。
根據(jù)友泰咨詢多年的電力行業(yè)咨詢與研究的經(jīng)驗(yàn)與成果，故本文將系統(tǒng)闡述供電企業(yè)班組績(jī)效管理的思路和方法，將工作數(shù)量和工作質(zhì)量進(jìn)行了有機(jī)融合，較好地解決了供電企業(yè)班組中存在的積極性不高、責(zé)任心不強(qiáng)、工作效率低下的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；班組；績(jī)效管理
　　班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。
電力企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、檢修任務(wù)最終都要通過(guò)班組來(lái)實(shí)施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競(jìng)爭(zhēng)力等諸多方面。
為進(jìn)一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術(shù)水平，有必要建立科學(xué)合理的班組績(jī)效管理體系，有效激勵(lì)一線生產(chǎn)員工努力提高績(jī)效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　一、績(jī)效管理理在班組建設(shè)中的重要地位
　　績(jī)效管理是管理手段的創(chuàng)新，積極推進(jìn)績(jī)效管理，歸根到底是要促進(jìn)供電企業(yè)各項(xiàng)工作目標(biāo)的全面完成和工作業(yè)績(jī)的改善。
班組的基礎(chǔ)地位決定了其在供電企業(yè)管理體系中的重要作用，只有把績(jī)效管理貫穿于班組建設(shè)管理的全過(guò)程，與班組方方面面的工作結(jié)合起來(lái)，才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值。
供電企業(yè)班組績(jī)效管理的成功實(shí)施，不僅能夠引導(dǎo)班組成員的行為趨向班組建設(shè)與管理目標(biāo)，又能提升班組建設(shè)與管理水平，實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展。
組長(zhǎng)通過(guò)工分制考核這一科學(xué)的績(jī)效考核工具對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行公開(kāi)、客觀、公正的考核，評(píng)定員工的年度績(jī)效等級(jí)，找出員工的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)和能力提升計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)缺陷和不足，從而實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)、班組和員工的同步發(fā)展。

　　二、班組績(jī)效管理工作必須堅(jiān)持的幾個(gè)原則
　　實(shí)踐證明，在實(shí)際操作的過(guò)程中，必須堅(jiān)持以下四個(gè)原則：一是，班組績(jī)效管理要與供電企業(yè)的目標(biāo)體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范相一致，以免造成人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)：二是，班組績(jī)效管理要堅(jiān)持實(shí)事求是、科學(xué)合理的原則，針對(duì)班組的具體情況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工實(shí)際情況，制訂切實(shí)可行的工分制考核辦法，績(jī)效目標(biāo)合理，實(shí)踐操作可行：三是，班組績(jī)效管理工作堅(jiān)持民主的原則，工分制考核辦法從修訂、完善到考核兌現(xiàn)，均由班組自主完成，整個(gè)過(guò)程班組成員共同參與、共同決策、共同監(jiān)督，做到公開(kāi)、公平、公正：四是，班組績(jī)效管理堅(jiān)持以班組長(zhǎng)為主導(dǎo)進(jìn)行績(jī)效管理的原則，班組長(zhǎng)最了解班組成員的工作，班組長(zhǎng)代表供電企業(yè)對(duì)班組成員進(jìn)行績(jī)效管理和考核，這是供電企業(yè)在電網(wǎng)飛速發(fā)展的現(xiàn)階段最有效的制度設(shè)計(jì)，也符合
　　企業(yè)現(xiàn)階段加強(qiáng)執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的新要求。

　　三、班組工分翩考核對(duì)加強(qiáng)班組建設(shè)的促進(jìn)作用
　　供電企業(yè)“工分制”考核是對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷一線班組成員績(jī)效考核的一種新模式，全稱班組“工作積分制”考核，該方法采用員工工作積分的形式，以最終積分多少作為評(píng)價(jià)員工績(jī)效結(jié)果的一種考核方法。
班組工分制考核很好的將班組和員工個(gè)人工作職責(zé)體現(xiàn)為績(jī)效考核目的，讓每個(gè)員工知道自己應(yīng)該干什么，應(yīng)該如何干，應(yīng)該做到何種程度，知道自己干了這些工作后會(huì)得到什么評(píng)價(jià)，獲得多少績(jī)效薪金。
尤為可貴的是班組工分制辦法不只是對(duì)過(guò)去的事件的記錄，更是用概念性的班組職責(zé)來(lái)指導(dǎo)工分制辦法的建立，前瞻性的指導(dǎo)班組成員去實(shí)現(xiàn)班組工作目標(biāo)。
員工工作積分主要來(lái)源于三個(gè)方面，一是工作數(shù)量的積分，二是工作質(zhì)量的積分，三是其它額外工作的積分。
班組工分制考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在于四個(gè)方面：一是根據(jù)班組成員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的構(gòu)成情況，將每項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化、量化到每項(xiàng)工作任務(wù)，體現(xiàn)指標(biāo)的可操作性和可考核性：二是根據(jù)每項(xiàng)工作任務(wù)的安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、艱苦程度、工作時(shí)間等，合理確定每項(xiàng)工作任務(wù)的定額工分值和相關(guān)考核辦法；三是根據(jù)員工在工作中承擔(dān)的責(zé)任不同按照承擔(dān)任務(wù)的角色設(shè)置不同的責(zé)任系數(shù)：四是按照班組成員在考核周期內(nèi)完成的工作數(shù)量和工作質(zhì)量，根據(jù)事先制訂的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。

　　四、班組績(jī)效管理工作推進(jìn)目標(biāo)
　　為了充分發(fā)揮績(jī)效管理手段在班組建設(shè)與管理過(guò)程中的作用，供電企業(yè)確立了班組績(jī)效管理工作的推進(jìn)目標(biāo)：一是，以績(jī)效管理體系為支撐，確保班組各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成：二是，以績(jī)效管理為突破口，扎實(shí)推進(jìn)星級(jí)班組建設(shè)與管理工作：三是，以績(jī)效管理為推動(dòng)力，加速機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中班組崗位體系的建立：四是，以績(jī)效管理為手段，深化大局觀，增強(qiáng)班組執(zhí)行力。

　　五、班組績(jī)效管理存在曲難點(diǎn)探析
　　雖然，供電企業(yè)在班組績(jī)效考核研究與探索方面取得了初步成效，但也存在一些難點(diǎn)，面臨著一些挑戰(zhàn)。

　　1 班組長(zhǎng)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位
　　由于班組長(zhǎng)自身所擁有的知識(shí)、素質(zhì)和技能的不同，導(dǎo)致了對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不一致，有些班組長(zhǎng)還存在思想認(rèn)識(shí)不到位問(wèn)題，對(duì)績(jī)效管理存在抵觸情緒，在操作的過(guò)程中無(wú)法正面引導(dǎo)班組員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理。

　　2 班組長(zhǎng)對(duì)績(jī)效管理的重視程度不同
　　絕大多數(shù)班組長(zhǎng)在績(jī)效考核的推進(jìn)過(guò)程中，能夠認(rèn)真、及時(shí)總結(jié)分析考核結(jié)果，結(jié)合班組實(shí)際情況，不斷豐富完善績(jī)效考核辦法內(nèi)涵。
但是，也有個(gè)別班組長(zhǎng)存在不假思索照搬照用工分制模板的情況，班組成員未充分參與到考核辦法的制定與完善中來(lái)，打擊了班組成員積極參與績(jī)效管理的熱情。
在考核實(shí)踐的過(guò)程中，有些班組未能做到及時(shí)修訂、完善工分制考核辦法，導(dǎo)致了考核結(jié)果與實(shí)際工作業(yè)績(jī)出現(xiàn)了較大偏差，加深了員工對(duì)績(jī)效考核的誤解。

　　3 溝通與面談不充分
　　從班組實(shí)踐運(yùn)行過(guò)程中所暴露出來(lái)的一些問(wèn)題來(lái)看，有些問(wèn)題之所以存在是因?yàn)樵诳?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效溝通或溝通不充分所造成的。
同時(shí)，有些單位在實(shí)際操作的過(guò)程中，由于指標(biāo)體系設(shè)計(jì)存在缺陷，導(dǎo)致考核結(jié)果未能做到客觀、公正，無(wú)法做到考核結(jié)果公開(kāi)，更無(wú)法將考核結(jié)果與績(jī)效薪金兌現(xiàn)情況反饋給班組成員，這在一定程度上，降低了班組成員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)可度，同時(shí)也加深了員工對(duì)績(jī)效管理的抵觸。
務(wù)和工作職責(zé)的快速變化給班組績(jī)效考核帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。

　　結(jié)束語(yǔ)：
　　績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能，做好績(jī)效管理有一定難度，為避免績(jī)效管理在執(zhí)行過(guò)程中降低標(biāo)準(zhǔn)、偏離方向、結(jié)構(gòu)變形，各級(jí)部門必須加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，形成共識(shí)和合力，使大家心往一處想，勁往一處使，形成一種既爭(zhēng)先恐后、又關(guān)心維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益的良好氛圍營(yíng)造全員參與、齊抓共管的良好局面。

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