企業(yè)管理咨詢中，關(guān)于如何通過(guò)班組核算是實(shí)現(xiàn)高績(jī)效咨詢，解答如下：
    您好！ 班組經(jīng)濟(jì)核算是在輪班、生產(chǎn)小組或流水線范圍內(nèi)，利用價(jià)值或?qū)嵨镏笜?biāo)，將其勞動(dòng)耗費(fèi)和勞動(dòng)占用與勞動(dòng)成果進(jìn)行比較，以取得良好經(jīng)濟(jì)效果的一種管理方法：它是整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，又是組織廣大群眾當(dāng)家理財(cái)?shù)暮眯问?，也是現(xiàn)場(chǎng)成本控制不可缺少的重要環(huán)節(jié)。
通過(guò)班組核算達(dá)到高績(jī)效，通常必要的需要注意五個(gè)方面的問(wèn)題。
(一)注重培訓(xùn)和宣傳? 搞好班組經(jīng)濟(jì)核算，必須依靠廣大員工的力量，群策群力，協(xié)同參與。
這就需要抓好班組經(jīng)濟(jì)核算工作的培訓(xùn)，加大典型經(jīng)驗(yàn)、典型人物的宣傳力度，使全體員工尤其是班組一線員工真正了解班組經(jīng)濟(jì)核算在推進(jìn)裝置安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)運(yùn)行和實(shí)施低成本戰(zhàn)略中的作用，明確自己該干什么、怎么干、干完后對(duì)企業(yè)及自身有什么影響等，進(jìn)一步增強(qiáng)職工的經(jīng)濟(jì)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)和主人翁意識(shí)，真正形成“人人講成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛圍。
? (二)建立有效的管理體系? 企業(yè)上下的高度重視是班組經(jīng)濟(jì)核算工作順利開(kāi)展的前提。
因此，必須從戰(zhàn)略上、從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上來(lái)提高認(rèn)識(shí)，建立企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各單位主要負(fù)責(zé)人親自抓，各部門(mén)協(xié)調(diào)配合、齊抓共管，一級(jí)抓一級(jí)，層層抓落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)體制和工作格局。
要明確管理體系中的工作職責(zé)，明確分工，劃清責(zé)任，并結(jié)合基層班組的實(shí)際，有針對(duì)性地制定措施，形成指標(biāo)分解、責(zé)任落實(shí)、日常分析、實(shí)時(shí)考核、總結(jié)對(duì)比、持續(xù)改進(jìn)的班組經(jīng)濟(jì)核算和班組管理體系。
? (三)建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制 在制定考核方案時(shí)要充分考慮各層面的職責(zé)權(quán)限，按照“獎(jiǎng)懲體現(xiàn)公平、考核寬嚴(yán)適度、指標(biāo)科學(xué)合理、措施行之有效”的原則，科學(xué)制定分級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對(duì)工廠、工廠對(duì)車(chē)間、車(chē)間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人的考核要做到指標(biāo)量化和執(zhí)行的制度化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
真正體現(xiàn)誰(shuí)創(chuàng)效、誰(shuí)受益，逐步形成個(gè)人保班組、班組保車(chē)間、車(chē)間保工廠、工廠保公司的良好態(tài)勢(shì)。
? (四)切實(shí)加強(qiáng)班組基礎(chǔ)工作? 班組經(jīng)濟(jì)核算工作要與基礎(chǔ)建設(shè)、基層建設(shè)和基本功訓(xùn)練緊密結(jié)合，做好班組經(jīng)濟(jì)核算的深入研究，配備和完善各種基礎(chǔ)設(shè)施。
在班組核算軟件的開(kāi)發(fā)上，要加強(qiáng)各指標(biāo)關(guān)聯(lián)因素的研究，抓住水、電、汽、燃料消耗、三劑消耗、綜合商品率、損失率等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出其內(nèi)在聯(lián)系，能用價(jià)值形式進(jìn)行核算的指標(biāo)，要全部用價(jià)值體現(xiàn)，直觀地反映生產(chǎn)產(chǎn)品消耗和生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效果。
對(duì)于硬件設(shè)施的缺陷，要采取“逐步完善、重點(diǎn)解決”的方式解決，持續(xù)完善計(jì)量手段，確保計(jì)量?jī)x表的準(zhǔn)確性。
要整合企業(yè)的相關(guān)信息資源，與裝置受控結(jié)合起來(lái)，配備專門(mén)的服務(wù)器，選拔既懂核算更懂生產(chǎn)和工藝的專職人員做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，建成班組核算的集成系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)的采集、形成和分析上體現(xiàn)信息化和專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)。
? (五)強(qiáng)化班組員工合理化建議的征集? 合理化建議是揭露企業(yè)安全生產(chǎn)、企業(yè)管理、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)等工作的薄弱環(huán)節(jié)是完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要措施之一，也是員工參與企業(yè)民主管理的具體表現(xiàn)。
開(kāi)展班組經(jīng)濟(jì)核算，必須疏通合理化建議信息渠道，健全合理化建議的管理機(jī)構(gòu)，征集合理化建議提案，組織合理化建議的實(shí)施，考核合理化建議的效果，真正挖掘出班組員工自主管理的潛力。
具體建設(shè)上，(一)全面經(jīng)濟(jì)核算。
新形勢(shì)下的班組經(jīng)濟(jì)核算，不再僅僅是單純的成本核算，而必須將涉及班組和車(chē)間層面的生產(chǎn)、技術(shù)、安全、環(huán)保、質(zhì)量、成本等所有工作囊括進(jìn)來(lái)。
因此，班組經(jīng)濟(jì)核算必須以裝置基礎(chǔ)管理為重點(diǎn)，以運(yùn)行、環(huán)保、質(zhì)量、管理、財(cái)務(wù)等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為依托，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的消耗和成果、投入與產(chǎn)出的計(jì)算，表現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)行的結(jié)果，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)核算型的要求。
具體體現(xiàn)在以下四方面：1、建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化核算報(bào)表體系，進(jìn)行指標(biāo)運(yùn)行情況的量化揭示(如圖1所示)。
2、建立班組核算的“數(shù)據(jù)揭示板”，分時(shí)段或按時(shí)點(diǎn)累加和排序反映班組當(dāng)班的消耗、技術(shù)、產(chǎn)量、成本等指標(biāo)。
3、建立“本量利分析模型”，清楚反映車(chē)間、班組某一時(shí)點(diǎn)的產(chǎn)量、收入、成本、邊際貢獻(xiàn)和利潤(rùn)指標(biāo)等數(shù)據(jù)。
4、建立“圖表揭示板”，清晰反映車(chē)間及班組各項(xiàng)指標(biāo)每天的波動(dòng)情況，如變動(dòng)成本、平穩(wěn)率等關(guān)鍵指標(biāo)等。
(二)強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性。
班組經(jīng)濟(jì)核算在指標(biāo)設(shè)置上必須涵蓋班組管理的運(yùn)行、環(huán)保、質(zhì)量、管理和財(cái)務(wù)五大指標(biāo)，并注重指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，防止指標(biāo)的相互脫節(jié)。
化工生產(chǎn)企業(yè)由于專業(yè)分工明顯、專業(yè)性強(qiáng)、工作量大、工作程序復(fù)雜，部門(mén)間工作缺乏銜接、指標(biāo)間缺乏關(guān)聯(lián)是最大的毛病，一度出現(xiàn)的“生產(chǎn)和運(yùn)行等部門(mén)報(bào)喜，財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)憂”就是缺乏關(guān)聯(lián)度的真實(shí)表現(xiàn)。
因此，在五大指標(biāo)體系中，必須按照“定性指標(biāo)定量化、定量指標(biāo)精細(xì)化”的原則，建立好兩個(gè)層面的關(guān)聯(lián)度。
1、建立“母”指標(biāo)與“子”指標(biāo)的縱向關(guān)聯(lián)，做到“母”指標(biāo)的具體化，便于指標(biāo)落實(shí)到不同的責(zé)任主體(如圖2所示)。
2、建立“母”指標(biāo)間的橫向關(guān)聯(lián)，通過(guò)指標(biāo)間的相互轉(zhuǎn)化(如成本指標(biāo)向技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換、技術(shù)指標(biāo)向操作指標(biāo)轉(zhuǎn)換)來(lái)增強(qiáng)“母”指標(biāo)的可操作性(如圖3所示)。
(三)實(shí)現(xiàn)增效減負(fù)按照“干什么、管什么、算什么”的要求，班組經(jīng)濟(jì)核算必須清楚地規(guī)定班組、車(chē)間的各項(xiàng)工作和職能，并按照“精簡(jiǎn)化”的原則，在對(duì)以往班組層面、車(chē)間管理層面零散、繁瑣的工作項(xiàng)目、資料數(shù)據(jù)有效整合的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)班組、車(chē)間工作量最大限度的降低，并促使班組工作效率、質(zhì)量的提高。
工作減負(fù)可從三方面著手：一是盡可能開(kāi)發(fā)并運(yùn)用專門(mén)的班組經(jīng)濟(jì)核算信息軟件，實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少班組員工手工工作量和差錯(cuò)率。
二是實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算的班組間、裝置間、部門(mén)間和分廠間信息內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，推進(jìn)班組數(shù)據(jù)的集成共享，疏通信息傳遞渠道，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)“上情下達(dá)和下情上知”。
三是整合企業(yè)基礎(chǔ)信息資源，建立班組核算數(shù)據(jù)與裝置實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)的銜接，開(kāi)發(fā)并完善涉及班組大量工作的計(jì)量、質(zhì)檢、環(huán)保、水汽分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)終端錄入和系統(tǒng)間的自動(dòng)互換，提高自動(dòng)采集頻率和工作效率。
(四)量化考核指標(biāo)考核工作是班組經(jīng)濟(jì)核算的落腳點(diǎn)，考核不公、不嚴(yán)、不透明將會(huì)直接挫傷基層員工的工作熱情。
班組經(jīng)濟(jì)核算必須強(qiáng)化量化考核模型建設(shè)，全面、細(xì)致、及時(shí)、準(zhǔn)確、公開(kāi)和透明是其內(nèi)在要求。
建立層次分明的指標(biāo)體系，進(jìn)行指標(biāo)的分解、轉(zhuǎn)換并責(zé)任落實(shí)到人是量化考核的基礎(chǔ)。
按照數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)定考核值，以圖形和表格的形式來(lái)揭示運(yùn)行結(jié)果，并借助計(jì)算機(jī)來(lái)體現(xiàn)和隨時(shí)查詢是量化考核的途徑。
在遵循班組經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)基本規(guī)則和功能的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的班組進(jìn)行個(gè)性化指標(biāo)設(shè)置，并通過(guò)對(duì)過(guò)程的記錄和運(yùn)行數(shù)據(jù)的計(jì)算，按照規(guī)定分值自動(dòng)形成班組排名結(jié)果，把獎(jiǎng)金與責(zé)任掛鉤并兌現(xiàn)到人，做到公開(kāi)、公平和公正是量化考核的核心(五)確保過(guò)程受控班組經(jīng)濟(jì)核算在關(guān)注運(yùn)行最終結(jié)果的同時(shí)，必須更加關(guān)注運(yùn)行的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程的統(tǒng)一，確保生產(chǎn)過(guò)程和管理過(guò)程的受控。
為確保過(guò)程受控以及結(jié)果的“水到渠成”，以下四個(gè)方面不可忽視：一是班組核算必須具備記錄生產(chǎn)過(guò)程、反映運(yùn)行結(jié)果的強(qiáng)大功能，做到“日清日結(jié)”，隨時(shí)揭示班組在生產(chǎn)操作和管理過(guò)程中存在的問(wèn)題。
二是班組核算必須具備分析功能，推行班組“旬”分析工作的切實(shí)開(kāi)展。
三是對(duì)于定性化的工作，班組核算必須具備揭示功能，如“管理評(píng)價(jià)”和“員工自評(píng)”功能，架設(shè)員工合理化建議橋梁，促進(jìn)管理受控。
四是班組核算要豐富車(chē)間管理者層面的操作、查閱功能，便于在“足不出戶”的情況下，在第一時(shí)間里掌握班組的運(yùn)行情況、運(yùn)行結(jié)果并做出決策。
理論上的回答。
具體應(yīng)用，您需給出具體問(wèn)題。

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