企業(yè)管理咨詢中，關于如何發(fā)揮個人在企業(yè)中的作用咨詢，解答如下：
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企業(yè)如何發(fā)揮人才的作用
一. 充分發(fā)揮人才作用要做好人力資源配置工作，將合適的人才安排到最適合的崗位上工作。

企業(yè)的人力資源管理的重點無外乎“選人、育人、用人、留人”四個方面，選人即人力資源配置是最初環(huán)節(jié)。
只有做好人力資源配置，不發(fā)生“大馬拉小車”或能力與工作要求不相符的情況才能調動各方面人才的興趣，使之產生好的績效。
人力資源配備之所以說能發(fā)揮人才作用、提高組織績效，因其存在以下特點：
(一)人力資源配備是組織有效活動的保證。
對于一個組織來說，組織目標的確定為組織活動明確了方向；組織結構的建立，為組織提供了實現目標的條件。
但是，由于人力資源配備不適當而導致組織結構不僅不能成為實現組織目標的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標的實現。
因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。
在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關鍵問題。
主管人員是組織中對他人及其工作負責的管理人員，他們的基本任務是設計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內一起工作，以完成預期的任務和目標。
由此可見，主管人員在組織活動中居于主導地位，是實現組織目標的關鍵人物。

(二)人力資源配備是做好領導與控制工作的關鍵。
從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實，又為領導和控制工作奠定基礎。
一個組織，如果人力資源配備不當或不完善，如主管人員的德才與職務要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。
因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實現的關鍵。

(三)人力資源配備是組織發(fā)展的準備。
組織發(fā)展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結構中各種職位的充實工作，因此同組織的發(fā)展息息相關。
這是一項動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準備。
所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準備。
國外許多學者認為，19世紀是經濟學人才的盛世，20世紀是管理人才的天下。
這種看法不是沒有道理。
當今社會的科學技術飛速發(fā)展，組織之間的競爭實質是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。
日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經營者作為振興日本經濟戰(zhàn)略的大事來做，為當時日本“十年倍增計劃的實現”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎。
這一經驗值得我們借鑒。

公司的人力資源配備主要從工作分析、選聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等幾個方面加以關注。
通過細致的、定期的工作分析，確定組織結構，理清崗位特點，明確選人方向。
選聘內、外結合，以內部招聘為主，采取競爭上崗的方式，發(fā)現最適合的人才；外聘面向社會，采用結構化面試的方式，全面分析應聘者能力，使企業(yè)能夠找到合適的人才。
為控制人才流動產生的短期管理缺失風險，為每一位人才設置職業(yè)生涯規(guī)劃，明確人才的發(fā)展方向并加以培訓。

二. 要充分發(fā)揮人才作用應到尊重人才，只有尊重人才才能使其從內心里產生為企業(yè)奉獻的理念。

《第五代管理》的作者查爾斯·M·薩維奇說過一句妙語：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。


　　人們在強調管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規(guī)矩不成方圓。
但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調動起來，管理成本就高，所以我們認為，企業(yè)管理最起碼的一條規(guī)矩就是對人的尊重。

公司中層以上管理人員在工作中始終牢記這樣一條準則：他的職責是幫助員工成功，如果利用權力欺壓員工，就不是一個稱職的管理者，至少不是一個具有現代意識的管理者。
管理者最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。
管理者不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚。


　　讓管理親和于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在中層以上管理者中達成了共識。
有位專欄作家參觀英特爾公司時，看到當時英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說，他這樣做的理由是不想讓權力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進行交流。


　　公司管理者不僅表面上與員工拉近距離，還真正關心員工，不單是關心員工的家長里短，更重要的是關心員工的前途和未來，包括員工的各種獎勵，也包括員工學習機會、得到認可的機會和得到發(fā)展的機會。


　　公司管理人員從不將自己的想法強加于人，尊重員工不同的思維方式。
100％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗過早夭折。
作為一個經理或高級主管，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。


　　世界上的扭虧高手Unisys掌門溫白克說：“一家企業(yè)要成功，關鍵是一定要愛護你的員工，并幫助他們，否則他們也不會幫助你的企業(yè)。
對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走。
”
三. 要充分發(fā)揮人才的作用應做好對人才的培訓工作，使之能跟上知識更新的速度，以便更好的為企業(yè)服務。

人才不是萬能的，知識并不是一成不變的，只有持續(xù)不斷的對其進行培訓才能保持其意識常新，在工作中才能產生創(chuàng)新的想法。
公司建立了以人力資源部為主管部門、其他部門設立兼職培訓員的培訓網絡體系，通過學分制來促進員工技能的提升。
學分制采用設立目標學分（不同層級的人設立不同學分目標，如一般員工180學分，帶有一定職稱的人員200學分，部長240學分……）的形式，通過自學或工廠培訓相結合的方式來完成目標。

公司對員工的培訓大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。

(一)職前培訓：職前培訓指組織對新招聘員工分配工作前進行的培訓，又分為一般性的職前培訓和專業(yè)性的職前培訓。
新進廠的一般崗位員工，只做諸如安全、紀律、工廠結構、企業(yè)文化等一般的培訓，崗位所學知識由部門培訓網絡完成；對于有特殊知識要求的——人才的培訓，除一般性培訓外，再為每一位員工制定專門的崗前培訓計劃，使之全面系統(tǒng)地了解公司。

(二)在職培訓：在職培訓是另一種公司常采用的培訓方式，員工在培訓期間多帶職帶薪。
這種培訓方式按其性質和目的的不同，又分為補充能力培訓、人際關系培訓、運用智慧思考培訓。
其中運用智慧思考培訓指各公司為解決有關問題指定部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決問題，例如TPM管理、QC、ERP項目小組等等。

(三)非在職培訓：這種方式不經常用，一般僅限于中高層領導。
它是指公司的員工暫時離開現職、脫產到有關學術機構或學校以及別的組織參加為期較長的培訓。

此外，公司根據培訓需要達到的目的不同，規(guī)劃如下幾類培訓方法：
1.理論培訓：這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。
盡管主管人員當中有些已經具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進一步的培訓。
這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進一步探討等。

2.職務輪換：職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。

3.提升：(1)按照員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行有計劃的提升。
這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。
它是按照計劃好的途徑，使主管人員經過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。
(2)臨時提升。
臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現職務空缺時，公司指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務。
這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時對公司來說也是一種方便。

4.設立副職：副職的設立，是要讓受訓者同有經驗的主管人員一道密切工作，后者對于受訓人員的發(fā)展給予特別的注意。
這種副職常常以助理等頭銜出現，如人力資源部部長助理等。

5.研討會：研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。
通過舉行研討會，公司中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經驗。

6.最佳交流實踐：通過與管理水平超過自己的公司進行交流實踐，提高人才的各項技能和工作熱情，為公司進一步的提升儲備資源。
公司借助與百威公司的交流機會，組成以各類人才為主的交流小組，在SOP、CPCPR、工廠單一效率、口味一致性和EHS等方面全面進行實踐，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。

總之，無論采取哪一種培訓方式、何種方法，都會提升員工自我需要的滿足感，從而激發(fā)員工的工作熱情，提高績效。

四. 要充分發(fā)揮人才的作用應設計一套合理的激勵機制。

(一)選擇合理的薪酬激勵方式。
公司對員工進行行為塑造時，采用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。
強化的手段有連續(xù)強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。
連續(xù)強化對于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現的行為有很好的強化效果，但這種強化會很快導致滿足感，對獎勵麻木，失去獎勵效果。
而且撤消強化，行為會迅速消退。
相比之下，間歇激勵適用于穩(wěn)定的、經常出現的行為。
間歇激勵比連續(xù)激勵的效果好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發(fā)揮作用。
所以，企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。
對于企業(yè)倡導的行為，采用正面強化擴大效果；對于企業(yè)員工規(guī)范，運用反面強化加以實現；對于企業(yè)禁止的行為，通過懲罰給予約束；對于同企業(yè)沒有利益關系的行為使其消退，要把連續(xù)強化和間歇強化兩種手段結合起來使用。
這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵的效果。

　 (二)建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目“固化”。
關鍵是要建立一種動態(tài)的激勵機制，使所設計的薪酬項目“活”起來，盡量避免項目的“固化”。
如，為調動某類人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當提高獎金系數，結合企業(yè)效益浮動的辦法。
同時，還應該設置更為靈活的獎勵項目，前者側重調節(jié)不同類別人員的分配檔次，后者側重間歇激勵。
當員工某項工作或任務完成得非常出色時，企業(yè)給予一次性獎勵；當員工提供正常勞動時，不予獎勵也不予處罰；當員工完不成工作、出現重大失誤或績效差時，則給予一定的經濟處罰。
這樣，就能夠保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。


　　(三)必須針對行為和事件進行激勵。
企業(yè)在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看“人”，只要組織需要鼓勵的行為與事件出現時，就應該馬上進行獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。
如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統(tǒng)的低效。


　　(四)薪酬分配應依據考核結果，嚴格兌現。
如果使員工感受到薪酬與貢獻之間的正比關系，就會有效地激勵員工，所以，公司應當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。
首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據制定科學的考評標準；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環(huán)。
本公司建立的績效考核體系：（1）月度考核 將公司年度目標進行層層分解，直至分解到個人，根據月度完成目標的好壞進行激勵。
（2）年度考評 一年兩次在德、能、勤、績幾個方面對人才進行考評，運用360度打分法全面評價每個人才的績效，對得到認可最高的員工授予勞動模范或現金稱號，并給予一定數量的物質獎勵，安排旅游度假；對排名靠后的員工采取降級、領導談話的方式進行誡勉。

(五)針對員工不同層次需求進行激勵。
根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現的需求。
企業(yè)管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。
如，針對生理需求，企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對自我實現的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。


　　(六)薪酬激勵必須遵守效益原則。
市場經濟的競爭法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。
一個創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒有生存下去的必要。
相反，如果一個企業(yè)能夠積極開拓新市場、新領域，使產品和服務得到消費者的認可與滿意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經濟效益，支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。
所以，企業(yè)薪酬激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。
只有遵循效益原則，才會使薪酬激勵發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。

第五，用企業(yè)文化來引導人才充分發(fā)揮自身作用。

　企業(yè)文化是一種新的現代企業(yè)管理理論。
廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。
其實，企業(yè)文化是一種以人為本的管理理論，與科學管理理論相比有很大的區(qū)別。
科學管理依靠單純的責任感和工作原則，客觀合理地處理各項事務，能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面優(yōu)于其他組織管理體系。
但同時也由于這種管理體制排斥感情因素，容易扼殺個人的積極性和創(chuàng)造性，很難接連不斷地產生新的發(fā)明創(chuàng)造。

一個企業(yè)除了最初的物質條件外，人才則是構成企業(yè)的根本。
因此，對人的管理才是管理的根本，無論是什么企業(yè)，都離不開對人的管理。
如何使企業(yè)的每一個員工都各得其所、各盡其才，就顯得尤為重要。

　要想充分調動員工的積極性，必須從制度上確立人才激勵機制，使人才的管理工作有章可循。
優(yōu)秀企業(yè)的人才管理制度是科學、完善、實用的管理方式的體現。
具體而言，可以從樹立典型宣傳中對員工進行正面教育。
先進人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，為企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。
企業(yè)努力營造一種良好的文化氛圍，采用各種文化活動把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，不但對員工是潛移默化的教育，而且也能生動地宣傳和體現企業(yè)的價值觀，使員工通過這些生動活潑的活動深刻領會企業(yè)文化的內涵，真正達到“寓教于樂”的目的。
這其實也是一種文化，它不需要用許多的道理來闡釋，就能使員工的素質在不知不覺中得到提高，一切思維和行動圍繞公司轉，為公司發(fā)展而努力。

發(fā)揮人才作用的方法綜述 綜上所述，在現今企業(yè)競爭由產品競爭轉變?yōu)槿瞬鸥偁幍臅r代，只有做好人力資源的配備、培訓并將合適激勵機制融入企業(yè)人力資源管理的各個模塊，才能充分調動人才的積極性，提高人才的工作績效，從而提高企業(yè)的競爭力。

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