企業管理咨詢中，關于6s現場管理執行一段時間后,怎么形成制度咨詢，解答如下：
    第一，管理者和工人沒有了解6S的真正內涵，是6S難以長期維持的決定性因素。
管理人員和工人常把6S當做是“大掃除”活動、“突擊”運動和“階段性”任務;把6S看作是衛生問題，與生產是兩回事，并把6S當做是一種“只要花錢”就能做好的運動;甚至有部分管理人員和工人對6S這種“小事”不屑一顧，認為做這種“小事”不創造價值。
筆者在以往的6S項目咨詢中，當6S推行前期車間刷完油漆、貼完膠帶、做好標識、掛好看板，車間現場煥然一新后總能聽到這樣的聲音:“6S沒什么了不起的嘛，只要舍得花錢，誰都可以做好6S”。
而當6S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做6S”。
要在企業成功地推行6S，或者要使6S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對6S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的6S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解6S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解6S的精髓和要義。
筆者在多年的6S培訓中，幾乎每次講座時都能聽到這種聲音:“6S，老掉牙的東西，誰還不知道6S呀”。
如果在課堂中讓學員背誦什么是6S，幾乎每個人都能倒背如流，但當深入問“6”個“S”的實施方法和實施目的時，能夠回答的卻是鳳毛麟角。
這種曾經進行過的囫圇吞棗式的6S培訓或6S運動，導致6S的難以維持也就不足為怪了。
第二，6S難以長期維持的關鍵原因是6S活動中沒有應用科學的管理方法。
筆者曾經調研過數十家推行6S的企業，這些企業在6S推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種:目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰、攝影作戰、IE改善手法等;這些方法在6S的推行初期確實起到至關重要的作用，但當6S進行到維持階段，除了繼續保持這些方法的持續應用外，另外一個重點就是要應用“稽查、評比、競賽、考核與獎懲”制度來維護、鞏固6S的運行成效。
通過制定一系列強有力的制度使6S的維持由“人治”到“法治”，由“強制管理”到“自主管理”。
筆者從事6S項目咨詢時，一般都會依據ISO9000的文件架構，制定整個6S的文件體系，如:一階文件--手冊，二級文件--程序，三級文件――作業指導書，四級文件--表單，制定這一系列文件，目的就是使整個6S管理形成體系化和標準化。
其中，僅6S的維持方法筆者一般就編制7份文件，如:《6S績效考核實施程序》、《車間清掃管理規定》、《6S稽查管理辦法》、《6S改善提案管理規定》、《6S成果發布實施辦法》、《清掃點檢作業標準》、《6S稽查評分標準》。
而為6S維持管理編制的6份重點表單記錄有:《6S問題改善達成率統計表》、《6S評分統計排名表》、《6S檢查情況通報》、《污染源調查與防治表》、《6S改善提案表》、《6S清掃區域責任表》。
這些文件、表單的實施和完善，使6S的維持有章可循、有法可依、有案可查。
在保障6S長期維持的管理中，筆者特別強調以下六點，必須予以強有力地貫徹執行: 1.企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當6S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的6S執行情況進行稽查和糾察企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行6S亮點、暗點觀摩與點評 2.各車間嚴格執行“四查”(自查、互查、專查、巡查)制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。
3.6S稽查的問題點，需要改善前后的對比(改善前后文字描述、改善前后照片對比)，需要有問題改善達成率的統計和呈報(《6S問題改善達成率統計表》需要定期全廠公布，并呈報企業總經理)。
4.《6S的稽查評分表》必須排出名次后公布，并與責任人的獎懲掛鉤(排名表的公布，其本身對6S執行差的部門和班組就是一種有力的鞭策)。
5.嚴格執行6S績效考核，以業績論管理者的6S管理成效，執行6S績效考核時必須注 意以下三點:第一，績效指標必須數據化、量化;如某企業車間的6S績效考核指標為:定品定置達成率85%、6S問題票整改達成率90%、6S改善提案員工參與率80%。
第二，績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數據容易獲得和統計;第三，績效考核獎懲必須“見數也見人”。
除了利用體系化的制度保障6S的長期維持外，企業在推行6S管理中必須“與時俱進”，對6S管理進行必要的創新和改進，如從傳統型6S的推行過渡到改善型6S的實施。
(請參見筆者撰寫的另一篇文章《從傳統型6S實施到實施改善型6S》)。
第三，6S管理活動難以長期維持的重要原因是沒有清晰明確的長遠目標。
多數企業在推行6S時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的6S。
企業剛實施6S時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現場，打造“規范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場。
逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6S活動當成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4S的工作，使6S活動成為日常工作的自覺行為。
這一階段的另一個特征是，工人開始學會從過程中的亂因來控制亂象，不必太多的清潔動作就能輕松控制6S的成果。
如筆者在某企業進行6S咨詢時，原來車間工人每天總共需要花費近100個小時從事清掃清潔工作，后來通過污染源排除清掃時間降至20個小時以內。
再來發展到“精益化”階段，這一階段6S的主要目標是通過各種改善活動來消除現場六大損失與七大浪費，快速實現降本增效。
然后又發展到“安定化”階段, 這一階段就是做到數據化管理，標準化作業，PDCA持續改善，并逐步形成企業“規范化、標準化、第一次做對”的質量文化。
6S管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標，不斷對6S的管理理念進行升華和提高，使6S達到“6S有限，改善無限”的崇高境界。
6S的長期維持，絕非能一步到位，正所謂“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。
通過改變觀念，明確目標，制定體系，使6S在維持中改善，在改善中提高。
6S中素養的培養，也絕非靠工人自動自發就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培訓、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優良習慣的養成(“勉強成習慣，習慣成自然”)，并通過強有力的制度保障6S的長期維持和持續改進。

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